Wendy Hanson 0:24
Witam wszystkich. Bardzo się cieszę, że do nas dołączyliście. Mamy możliwość rozmawiania z wieloma osobami, które mają duży wkład w to, co robimy, pomagając menedżerom, pomagając ludziom z kadry kierowniczej spojrzeć na to, jak mogą rozwijać i budować swoje organizacje. Myślę, że dzisiejsza rozmowa z Navidem będzie bardzo pouczająca, ponieważ rozmawiamy o zmianach na stanowiskach kierowniczych i o tym, co to oznacza dla organizacji, co to oznacza dla kadry kierowniczej. I myślę, że nawet jeśli wiele badań nad gałkami zostało przeprowadzonych przed pandemią, to pandemia z pewnością zaostrza to wszystko, co dzieje się w przyszłości. Jestem więc bardzo zadowolona, że mogę o tym dzisiaj mówić. Pozwólcie, że opowiem wam trochę o Navidzie Nazemianie. Navid pomaga kadrze kierowniczej i jej zespołom przywódczym przyspieszyć i z sukcesem przejść do nowych ról. Jest autorem książki "Mastering Executive Transitions. The Definitive Guide Navid jest niezrównanym ekspertem i liderem myśli i executive transitions żyjąc i z powodzeniem pracując w pięciu krajach w sześciu sektorach i pracując z liderami szczebla C na tym samym jako executive transition coach. Wnosi do dyskusji eklektyczne doświadczenie, które obejmuje ponad dwie dekady doświadczeń w dziedzinie zasobów ludzkich w niektórych z najbardziej podziwianych organizacji na poziomie krajowym, regionalnym i globalnym, zarówno na rynkach wschodzących, jak i rozwijających się. Navid mówi, że moją pasją jest wspieranie kadry kierowniczej podczas krytycznych zmian. Inspiruje mnie ich odwaga w dostarczaniu wartości dla organizacji przy jednoczesnym zachowaniu wierności swojemu autentycznemu "ja". To świetnie. Więc witamy. Navid, cieszę się, że mogę Cię gościć w dzisiejszym podcaście.
Navid Nazemian 2:16
Dziękuję, kiedy dziękujemy za uprzejme zaproszenie i wprowadzenie. Z niecierpliwością czekam na naszą rozmowę.
Wendy Hanson 2:21
Dziękuję. Powiedz mi co, skoro rozmawiałeś z tak wieloma menedżerami, co jest najważniejsze dla menedżerów podczas ich transformacji, ponieważ rozmawiamy z menedżerami i ludźmi, którzy słuchają z obu stron, że być może ich menedżerowie odchodzą, a także z samymi menedżerami? Podziel się swoją mądrością na ten temat?
Navid Nazemian 2:43
Tak, jasne. Trzeba przyznać, że nie ma dwóch takich samych kierowników. W zależności od tego, ile razy dana osoba przechodziła przez zmianę, może to mieć wpływ na to, co jest dla niej najważniejsze. Ale mówiąc ogólnie, kiedy prowadziłem badania, odkryłem, że trzy tematy są najważniejsze, zazwyczaj mówiąc na poziomie wykonawczym, kiedy przechodzą przez zmianę, a pierwszym z nich jest sieć i relacje z rówieśnikami. Więc, wiesz, czy będę w stanie się dopasować? Czy będzie to, wiesz, w nowych organizacjach, lub nowy podział konfiguracji, która naprawdę działa dla mnie, i czy będę w stanie ustanowić moją sieć i relacje zawodowe przede wszystkim, drugą rzeczą, która jest na szczycie umysłu zwykle jest w stanie poruszać się po macierzy. I znowu, doceniam, że prawie wszystkie organizacje mają wbudowaną jakąś formę lub kształt matrycy, a niektóre są w dużej mierze matrycowe. Jest to więc, ponownie, główny problem, ponieważ osoba zarządzająca może mieć za zadanie transformację lub program dużych zmian, ale niekoniecznie może być liderem funkcjonalnym dla całej organizacji. W związku z tym zawsze istnieje obawa, czy jest on w stanie poruszać się po macierzy. Po trzecie i nie mniej ważne, kultura odgrywa dużą rolę. Widziałem, że w zależności od tego, na jakie studium przypadku spojrzymy, ktoś był w stanie przyjść do nowej organizacji, wykorzystać to, co najlepsze z tego, co znał i czego doświadczył, i dostosować się do nowej kultury organizacyjnej. I wszyscy widzieliśmy, wiesz, w mojej książce, mówię o epickich porażkach CEO. Jak, wiesz, niektórzy z najlepszych i najbystrzejszych dyrektorów naczelnych zawiedli krótko po tym, jak dołączyli do nowej organizacji. I wiesz, jednym z głównych powodów porażki jest kultura. Więc to są tylko trzy rzeczy, które pozwolą nam rozpocząć ten temat.
Wendy Hanson 4:59
Tak, więc opowiedz mi trochę więcej o porażkach. To stało się z powodu kultury. Bo wiemy, że kultura jest tak ważna. I jeśli nie mamy odpowiedniego dopasowania, to nie będzie działać.
Navid Nazemian 5:11
Tak. W mojej książce zbadałem 10 najważniejszych powodów porażki. I znowu, przeprowadziłem meta-badanie. Więc studiowałem inne badania, które nawiązują do porażki zmiany wykonawczej, i zrobiłem agregację tych, jeśli mielibyśmy spojrzeć na 10 najważniejszych powodów, kiedy i agregować je ponownie do trzech głównych tematów, to nie może być zaskoczeniem, że, wiesz, trzy powody, które uciekają są ludzie, kultura i polityka. Więc to nie jest tak bardzo przypadek organizacji zatrudniającej dyrektora finansowego, a on lub ona nie jest naprawdę dobry w zarządzaniu bilansem, lub, wiesz, opozycja zatrudniająca dyrektora personalnego, a on lub ona jest naprawdę dobry w zarządzaniu agendą ludzi. Ale to jest częściej to, miękkie tematy, które wchodzą w drogę. A z tych kulturowych, ludzie w polityce to trzy najlepsze zagregowane powody porażki. I, wiesz, myślę, że możemy spojrzeć na wszystkie wybitne przykłady. Wiesz, to była najłatwiejsza część badań, które musiałem zrobić dla mojej książki. Bo wiesz, kiedy idziesz epickie CEO, przejściowe porażki, będziesz, mając wiele wyników przychodzących na swój sposób. Ale myślę, że jeśli mamy po prostu wziąć jeden przykład, SAP, wiesz, jeden z Global Champions, i bardzo renomowanych, bardzo udany organizacja, zawsze miał strukturę co CEO w miejscu. I tak oto Jennifer Morgan została mianowana nowym co CEO. Była ona pierwszą kobietą, która stanęła na czele firmy z niemieckiego indeksu DAX. Wkrótce po tym mianowaniu, organizacja musiała wykonać zaskakujący ruch i zrezygnować z funkcji dyrektora generalnego, wypłacając jej z tego tytułu odprawę w wysokości 2 milionów dolarów. I oczywiście firma obwinia Koronawirusa, i różne inne powody. Ale myślę, że na tym poziomie można założyć, że jeśli umawiasz się na spotkania i nie udaje ci się to w krótkim czasie, możesz założyć, że jeden z tych trzech najważniejszych tematów stanął ci na drodze. Więc to tylko prominentny przykład tego, jak coś, co wyglądało bardzo obiecująco. Nie wypaliło i ostatecznie Christian Klein, który był drugim co CEO przejął stery solo. Yeah. Po tym, co wcześniej było okrzyknięte przez dekady, jako sprawdzony model przywództwa w tej organizacji.
Wendy Hanson 7:47
Tak. Wow. I tylko po to, aby nasza publiczność zrozumiała, jaki jest wskaźnik awaryjności i przejścia wykonawcze, jak, czy jest to drobny problem, czy patrzysz na to jako bardziej poważny problem lub gdzieś pomiędzy?
Navid Nazemian 8:01
Właściwie to jest to drugie. Więc 40% to wskaźnik porażki. I musiałem zbadać to bardzo dobrze. Istnieją cztery niezależne badania, które skupiają się na tej samej liczbie, a najbardziej znane jest to, które pochodzi od Heidricka i Struga, jednej z największych firm rekrutacyjnych na świecie. Przeprowadzili oni analizę ponad 20 000 stanowisk kierowniczych w okresie 10 lat i 18 miesięcy po tych nominacjach. Kierownicy nie byli już w pobliżu, więc albo zostali wypchnięci, albo sami odeszli. I tak cztery na dziesięć osób na stanowiskach kierowniczych nie radzi sobie w okresie przejściowym. Taka jest prawdziwa prawda.
Wendy Hanson 8:46
A kiedy wykonawczy zawiedzie, Navid jaki jest wpływ na całą organizację, jak to jest naprawdę dość duży, jeśli umieścić swoją wiarę w lidera, a masz 40% wskaźnik awarii. Opowiedz mi trochę o tym, czego się o tym dowiedziałeś.
Navid Nazemian 9:02
Tak, więc po pierwsze, kiedy ogólnie mówimy o stratach, liczba, która przychodzi nam na myśl to gdzieś pomiędzy, wiesz, jedną do dwóch i pół razy pensja lidera. To zwykle koszt, który przypisuje się do kosztów odejścia na poziomie kierowniczym, podczas gdy jest to znacznie wyższa liczba. Tak więc prawdziwy koszt jest raczej 10 do 30 razy większy niż pensja kierownika. Tak więc koszt jest ogromny i może być znaczący. Teraz, gdybyśmy mieli wyobrazić sobie sytuację, w której organizacja idzie do przodu i wyznacza dyrektora ds. sprzedaży z zewnątrz, aby przyszedł i dołączył do tej firmy. Być może wewnątrz organizacji był silny numer dwa, numer trzy, który miał duże nadzieje na wylądowanie na tym najwyższym stanowisku, ale z jakiegokolwiek powodu, organizacja zdecydowała, że lepiej jest iść na zewnątrz i zatrudnić kogoś do tej roli. Teraz jest sześć biegów do stanowiska. I każdy jest dość jasne, że to nie będzie działać. Teraz, można sobie wyobrazić, jak konkurenci będą wszystkie na tej firmy kluczowych klientów i zdobywając udział w rynku? Czy możesz sobie wyobrazić numer dwa, że, wiesz, jest niezadowolony numer dwa, teraz jest rzeczywiście aktywnie bada opcje, aby szukać możliwości poza firmą, i może lub nie zrezygnować w wyniku, biorąc pod uwagę, że sprzedaż nie są naprawdę przychodzi, morale i zaangażowanie organizacji sprzedaży nie będzie wielki. I tak można zobaczyć, jak szybko ta jedna nominacja będzie mieć efekt falowania całą drogę w całej organizacji, aż do, wiesz, ich agent call center, który jest tam, aby odpowiedzieć na rodzaj najbardziej prostych zapytań klientów, lub agentów sklepu, którzy są przeznaczone do wykonywania sprzedaży na miejscu w sklepach detalicznych. Więc to jest jak 10 do 30 razy liczba staje się bardzo, bardzo szybko, bardzo materialne.
Wendy Hanson 11:09
Wow, to ma taki ogromny wpływ. A czego się dowiedziałeś o dobrych decyzjach, jak te 60% je podejmuje? Co z nimi? Jak, co się stało inaczej w niektórych z nich? Możesz mieć jakieś przykłady, zanim zaczniemy mówić o przejściach, które nie zadziałały?
Navid Nazemian 11:29
Tak. Mówię więc o 10 kluczowych interwencjach, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu zmiany na stanowisku kierowniczym. Pierwszą z nich jest wsparcie kierownictwa przez trenera zmiany. Jest to jedna z najprostszych rzeczy, jakie organizacje mogą zrobić, współpracując z kimś takim jak ja lub wielu innych liderów, którzy są przeszkoleni i wykwalifikowani, aby to zrobić. Drugą interwencją jest upewnienie się, że organizacja poświęca wystarczającą ilość wysiłku na rzeczywiste części procesu wprowadzania kierownictwa na pokład. Wszyscy słyszeliśmy o tej książce, pierwsze 90 dni to bardzo popularna książka. I myślę, że można powiedzieć, że większość organizacji wykonuje bardzo dobrą pracę w ramach ogólnego programu onboardingu. Więc to jest problem onboardingu dla każdego i wszystkich. Ale kiedy przychodzi do poziomu wykonawczego, a to jest badanie Egon Zehnder, można zacząć, aby uzyskać zobaczyć, jak procenty zaczynają spadać znacznie. Więc pierwszy, admin aranżacje, wiesz, 88% organizacji dostać, że prawo? Kiedy mówimy o orientacji biznesowej, ogólnej orientacji biznesowej, 86% ma rację, kiedy mówimy o formalnościach prawnych i proceduralnych, zgodności z prawem, szkoleniach i tym podobnych, 85% ma rację. Ale kiedy przechodzimy do tego, co nazywam pozycjami o wyższej wartości onboardingu, nagle liczba ta spada do 52%. Tak więc dostosowanie oczekiwań do zespołów i menedżerów liniowych, tylko jedna na dwie organizacje robi to dobrze. A następnie przechodzimy do organizacji, organizując spotkania z kluczowymi interesariuszami, liczba ta spada do jednego na trzy. Zatem tylko 33% z nich robi to dobrze. I wreszcie, gdy mówimy o ułatwianiu zapoznania się z kulturą lub o jakimś procesie asymilacji, znów na poziomie kierowniczym, tylko 29% organizacji robi to dobrze. W innym badaniu przeprowadzonym przez Egon Zener zapytano ponad 400 dyrektorów generalnych o to, jakie są ich doświadczenia związane z procesem onboardingu, i 70% z nich odpowiedziało, że byli zupełnie niezadowoleni lub że nie było żadnego zorganizowanego procesu onboardingu. Teraz, umysł, kiedy jeśli jesteś numerem jeden w organizacji, i to jest rodzaj doświadczenia można dostać, wyobraź sobie, co doświadczenie będzie jak, jeśli po prostu zdarza się być bezpośredni raport do tego Exec.
Wendy Hanson 14:11
Tak. Wow, to jest przerażające. Tak. Powiedz mi więcej o spotkaniach z interesariuszami, że ponieważ jest to coś, co jest bardzo actionable thing, że bez względu na to, w jakiej pozycji przychodzisz, w firmie z onboardingiem jest ważne, więc to miało dość duży wskaźnik niepowodzeń. Więc opowiedz mi o tym.
Navid Nazemian 14:29
Tak. Więc to jest naprawdę siedzenie. I jest to czynność, którą może wspierać funkcja personalna. Ale niekoniecznie musi to być osoba z działu kadr lub wspierająca go funkcja kadrowa, aby naprawdę stworzyć mapę kluczowych interesariuszy dla stanowiska kierowniczego. Spójrzmy więc na cały świat i powiedzmy: "Okej, jeśli mówimy o wiesz, pozostańmy przy przykładzie szefa sprzedaży, kto jest kluczowym interesariuszem wewnętrznym i zewnętrznym dla tej osoby. pytanie, które jest kluczem do ich sukcesu, prawda? Tak więc mapujesz to. I wtedy, gdy ktoś wchodzi w tę rolę, częścią jego szkolenia będzie praca nad wystarczająco angażującą i komunikacyjną mapą drogową, aby upewnić się, że od czasu do czasu sprawdza się z kluczowymi interesariuszami. I że otrzymują oni, wiesz, znaczące dane i wkład, który mogą wpleść w swoją własną przemianę jako kierownictwo.
Wendy Hanson 15:31
Tak, to jest tak niesamowicie ważne. I żeby nawet zrozumieć, wiesz, musisz dać ludziom tło, kiedy łączysz tego nowego wykonawcę z interesariuszami, wiesz, z tobą, nie wiesz, czego nie wiesz, jak wchodzisz w to. Więc czy jest jakieś inne przygotowanie do tego, w sensie co, jak pomagasz komuś ustawić tę rozmowę? Czy może po prostu pozwolić, żeby to się stało? Bo to jest dokładne, oni robili to już wcześniej? Jaki jest środek drogi?
Navid Nazemian 15:59
Teraz? Tak. Mam na myśli, kiedy co, wiesz, to jest szokujące, mam przyszedłem wiedzieć o organizacjach, które delegują to w dół do PA, i powiedzieć, w porządku, jak w przypadku, gdy jesteś nowy menedżerów liniowych dołączył Kenny, upewnij się, że umieścić w niektórych losowych spotkań w dzienniku. Teraz, ponownie, jest to lepsze niż nie robienie niczego. Ale mam nadzieję, że organizacje są trochę bardziej planowe. I trochę bardziej zorganizowane wokół samego, no wiesz, szczytu organizacji. Russell Reynolds podaje, że 90% całkowitych kosztów związanych z zatrudnianiem kadry kierowniczej to koszty związane z procesem selekcji i oceny. A mniej niż 10% kosztów wydaje się na to samo, gdy już są na pokładzie. W mojej książce mówię o braku równowagi organizacyjnej. I tak znowu, wiesz, jak o po prostu poświęcić trochę więcej niż 10%, aby upewnić się, że nie tylko, wiesz, będziemy zatrudniać najlepsze i najjaśniejsze wykonawczy tam. Ale faktycznie, damy im rozsądną szansę na odniesienie sukcesu, kiedy już wylądują i wiesz, niektóre z tych działań są częścią pakietu wsparcia, który organizacja może im zapewnić. Tak.
Wendy Hanson 17:20
Czego jeszcze potrzebują liderzy w okresie przejściowym w zakresie zasobów, narzędzi, które mogą przesunąć te 10%, do co najmniej 25% budżetu i czasu poświęconego? Więc to wsiadanie do autobusu to jedna rzecz, ale potem doprowadzenie go do porządku, nikt nie musiał go prowadzić, to zupełnie inna rzecz?
Navid Nazemian 17:41
Tak. Myślę, że wsparcie w zakresie transformacji wykonawczej jest naprawdę najlepszym wsparciem, jakie istnieje. I znowu, to przyjdzie z organizacyjnym wglądem, jak również. To znaczy, było inne badanie, które zostało przeprowadzone przez Russell Reynolds. I okazało się, że najlepsi dyrektorzy przechodzą do działania szybciej niż reszta. Teraz, kiedy wyobrażamy sobie tę sytuację, szef sprzedaży dołączył do organizacji i odziedziczy zespół przywódczy, wiesz, odziedziczony zespół przywódczy, który istnieje. Można powiedzieć, że po około trzech miesiącach w tej roli, mają bardzo dobre wyobrażenie o tym, kto w tym zespole przywódczym, który właśnie odziedziczyli, ma to, co trzeba, aby zobaczyć wykonanie kolejnego przełożenia strategii na wykonanie. I niektóre są po prostu trochę bardziej niezdecydowany i sposób niż inne 369 miesięcy. I badania dowodzą, że, wiesz, mądry, zawsze można poczekać na rok lub dłużej, aby dokonać tego rodzaju rozmowy oceniające, data, dodatkowe punkty danych, które otrzymasz są powolne i przyrostowe, że może równie dobrze, wiesz, przenieść się po trzech miesiącach na, wiesz, czy potrzebuję częściowej aktualizacji do zespołu przywódczego wykonawczego? Tak czy nie? A jeśli tak, kto jest jedną lub dwiema osobami, które chciałbym wybrać do tego. Więc znowu, to jest czas, który ma znaczenie. A najlepsi dyrektorzy przechodzą do działania szybciej niż reszta. Więc to jest po prostu inny kąt do tego samego tematu, który może być dostarczony przez executive transition coach lub procesu organizacyjnego, aby upewnić się, że wiesz, nie pieniądze nie są pozostawione na stole, ponieważ CEO lub CC s o chce wziąć czas, aby dokonać pełnej i ostatecznej oceny osób w zespole przywódczym.
Wendy Hanson 19:39
Tak, wow. To jest to, że często mówimy, kiedy mówimy do menedżerów o przejęciu zespołów, że naprawdę trzeba spędzić początkowy czas słuchając, a nie przychodząc i myśląc wiesz, pewne rzeczy nie różni się już z bardzo starszym exec CEO w pozycji Tryb słuchania, który jestem ciekawy,
Navid Nazemian 20:02
Tak, to absolutna prawda. I jest to prawda również na poziomie wykonawczym. I nie będziemy wchodzić w szczegóły ramy Double Diamond, które są opisane w książce. Ale pierwsze dwie fazy, kiedy pierwsza faza jest nazywana tą okładką, faktycznie rozpoczęła się minus 90 dni, dwa dni zero. Więc to jest dokładne zanim oni faktycznie formalnie dołączyć i, i rozpocząć w nowej pozycji. I wszystko, co robią, to jest, wiesz, odkrycie, nowa organizacja, nowe stanowisko, kontekst, interesariusze, głębokie nurkowanie w liczby i tak dalej. I wiesz, faza pierwsza lub faza druga modelu nazywa się immersja. I znowu, nie ma żadnych działań naprawdę wymagane lub sugerowane tam. Więc spędzasz coś w rodzaju, wiesz, pierwszych 120 dni, po prostu być naprawdę muchą na ścianie, wchłaniając informacje, naprawdę próbując nadać sens temu, co napotykasz, zawsze pamiętając, że kultura, ludzie i polityka są trzema głównymi przyczynami porażki. Tak więc, naprawdę poświęcając swój czas, aby następnie dojść do tego, co model sugeruje jako adaptację. Tak więc to jest faza trzecia z siedmiu faz modelu.
Wendy Hanson 21:20
Tak. O, to jest, to jest naprawdę pomocne, bo ja rzeczywiście uważam, że to jest to, co jest najbardziej potrzebne na początku, z mojego doświadczenia, to jest tryb słuchania jako i czy jest gender bias we wspieraniu kadry zarządzającej w okresie przejściowym?
Navid Nazemian 21:35
Tak. I to było zaskakujące odkrycie. Opóźniłem wydanie książki o kilka tygodni, aby upewnić się, że to badanie również zostanie odzwierciedlone. Więc to jest badanie dotyczące przejścia, zmiany na stanowisku kierowniczym, które jest przeprowadzane przez DDI. Najnowsze z nich otrzymałem pod koniec 2021 roku. I zrobili to, co każde dobre badanie powinno zrobić, pokryli demografię na samym początku. I to, czego się dowiedzieli, to - i znowu - nie jest to badanie poświęcone konkretnej płci, ale po prostu zdarzyło się, że badali liderów płci żeńskiej i męskiej w tej samej organizacji. Stwierdzono, że istnieje różnica między 13 a 22 punktami procentowymi, jeśli chodzi o organizacje wspierające kadrę kierowniczą w procesie zmiany. Trzy elementy, które wzięły udział w badaniu to: jaki odsetek osób przeszedł szkolenie z zakresu umiejętności przywódczych? Jaki procent przeszedł przez formalną ocenę? I po trzecie, jaki jest odsetek osób, którym przydzielono formalnego mentora lub trenera? Tak więc to były trzy pozycje, które odnoszą się do zmian. I jak powiedziałem, jest tam delta między 13 a 22 punktami procentowymi. Teraz pojawia się kluczowe pytanie, jak to się stało? Jak to się dzieje, że w przypadku tego samego poziomu kierownictwa w tej samej organizacji, wydaje się, że istnieje pewna różnica pomiędzy wsparciem, które jest zapewnione, a krótką odpowiedzią na to pytanie jest fakt, że te narzędzia wsparcia nie są wbudowane w proces transformacji kierownictwa. Staje się to więc przedmiotem negocjacji, staje się czymś, o co dokładny kandydat prosi, a w niektórych przypadkach żąda. I dlatego, wiesz, możemy wejść w te wszystkie, wiesz, hipotetyczne przestrzenie, gdzie, wiesz, jeśli przeczytałam książkę Sheryl Sandberg, i chcę się wychylić, i chcę udawać, dopóki nie uda mi się to jako kobiecie z kadry kierowniczej, mogę być mniej skłonna do ujawnienia się i poproszenia o wsparcie. Natomiast jeśli jestem mężczyzną, na tym samym poziomie, mogę poprosić o podwyżkę, biuro na rogu, a przy okazji mogę mieć trenera transformacji. Więc wchodzimy w tę interesującą przestrzeń. Ale myślę, że to sprawiedliwe, aby powiedzieć, że wszystkie kupujący mogą być wyeliminowane za jednym zamachem, jeśli jakiekolwiek wsparcie jest dostarczane do execs jest pieczone w ich onboarding i proces przejścia.
Wendy Hanson 24:12
Muszę powiedzieć, że trochę reaguję na to, że kobiety wchodzące na te stanowiska muszą udawać, że są gotowe, bo nie słyszałem, żeby ktoś powiedział o mężczyźnie, że jest gotowy, żeby go zrobić. Mamy więc wbudowane uprzedzenia co do kobiet liderów. I myślę, że naprawdę musimy wziąć na siebie odpowiedzialność, aby upewnić się, że jest tam znacznie więcej równości. I to jest problem z powodu liczb, które są tam na górze. Nie mamy wystarczająco dużo kobiet w zarządach. Nie mamy wystarczającej liczby kobiet w gabinetach i na stanowiskach prezesów. Musimy więc uważać na to, jak to wygląda i upewnić się, że wszyscy pracujemy razem, aby wyrównać szanse każdego, kto wchodzi do organizacji. Tak, tak, ponieważ kobiety nie muszą udawać, aż im się uda. Mamy tak wiele wartościowych kobiet. Więc dokładnie. Reakcja.
Navid Nazemian 25:04
Tak, dokładnie. I proszę pamiętać, że nie ma różnicy między płciami. Jeśli spojrzymy na przykład na wskaźnik niepowodzeń, to wynosi on 40%. Niezależnie od tego, nie ma różnicy między płciami, jeśli chodzi o inne interwencje. Więc to był jedyny punkt danych, który mogłem znaleźć, gdzie, wiesz, znowu, zakładając, że nie jest to zapieczone w procesie, to staje się rzeczą wystąpienia i poproszenia o to. I może, ale nie musi, istnieć uprzedzenie, że kobiety-liderzy wychodzą do przodu i proszą o wsparcie, a może ich męscy odpowiednicy są bardziej otwarci i bardziej, tak, szczęśliwi, prosząc o ten rodzaj wsparcia.
Wendy Hanson 25:46
Tak. Cóż, mogę w to uwierzyć, wiesz, że mężczyźni mogą być bardziej agresywni w kwestii proszenia o to. A kobiety muszą się postawić i powiedzieć, czego potrzebują, ale w żadnym wypadku nie są na równi z mężczyznami, jeśli chodzi o ich doświadczenie, kiedy się tam znajdą. So cool. A teraz, co należy pamiętać o kadrze kierowniczej w ciągu ostatnich 90 dni, kiedy odchodzi się z tej roli? Bo tam jest sporo różnic? O czym ludzie powinni pamiętać?
Navid Nazemian 26:20
Tak. Więc po pierwsze, kiedy my, kiedy ja wygooglowałem termin, pierwsze 90 dni w nowej roli, i ja wygooglowałem, ten sam rodzaj terminu z ostatnimi 90 dniami, wiesz, w roli, dostaję około 1% wszystkich wyników. Więc 99% wyników to około pierwszych 90 dni. Więc myślę, że to sprawiedliwe, aby powiedzieć, że wiele uwagi poświęcono pierwsze 90 dni temat, ogólnie rzecz biorąc, i dużo mniej uwagi i ostrości poszedł do podejmowania najbardziej z ostatnich 90 dni. Więc to tylko interesujący punkt danych, który chciałem przedstawić. Powtarzam, że jako odchodzący członek zarządu powinieneś działać w sposób, który zwiększy szansę na pozostawienie po sobie spuścizny przywódczej, która przetrwa twój pobyt w organizacji. Większość menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że spuścizna jest często w pełni zdefiniowana dopiero po ich odejściu z organizacji. Dlatego też ostatnie 90 dni, lub można powiedzieć, że ostatnie 120 i 180 dni, są naprawdę bardzo ważne. Wiesz, jeden z byłych CEO, z którym przeprowadzono wywiad, wspomniał o zdaniu, jak przebiegnięcie przez linię mety. I znowu, wiesz, że osoba zdarzyło się być jednym z najlepiej wykonujących CEO globalnie, a w rankingu w top 40, CEO i setki. I tak myślę, że jest coś o nie upuszczanie piłki, tylko dlatego, że wiesz, że masz zamiar przejść na emeryturę lub masz zamiar, wiesz, krok do portfela na żywo. Ale zamiast podawać rzeczywiste ramy i mówić: "To jest to, co powinieneś z tym zrobić", sposób, w jaki ja podszedłem do tematu, to zadać kilka refleksyjnych pytań. I wiesz, mogę podzielić się z tobą niektórymi z nich. A jeśli chcesz, możemy je rozwinąć. Tak więc jedno z pytań brzmiałoby: czy podjąłbym jakieś ważne decyzje, gdybym miał przed sobą kolejne trzy lata? Right. Więc znowu, to jest, to jest jeden sposób patrzenia na, ok, wiem, zostały mi tylko jakie trzy miesiące do oddania. Ale gdybym miał naprawdę kolejne trzy lata przed sobą, to czy naprawdę, wiesz, zasadniczo podjąłbym jakieś poważne decyzje. I znowu, to może służyć jako wskazówka, co trzeba zrobić. Innym refleksyjnym pytaniem mogłoby być, jakie decyzje związane z ludźmi podjąłbym, gdybym mógł zostać jeszcze przez trzy lata. I znowu, to przychodzi do, oh, wiesz, mogę mieć kogoś w moim zespole przywódczym, a on może lub nie może być całkiem do poziomu wydajności, to jest oczekiwane, z pewnością nie jest to prawdziwa obawa lub zmartwienie. Ale, wiesz, tak i tak musi przyjść i dokonać własnej oceny. I tak naprawdę nie chcę bujać łódką. Teraz wszystko, co ta osoba robi, to opóźnianie decyzji. A oni są prawdopodobnie najbardziej wnikliwą osobą, która podejmie tę decyzję i ten osąd. Powiedzmy, że przychodzi nowy dyrektor generalny i potrzebuje kolejnych sześciu, dziewięciu lub 12 miesięcy, aby w pełni wejść w tę rolę. Wszystko, co zrobiliśmy, to zostawienie pieniędzy na stole. I jakby odsuwać się od decyzji, która mogłaby zostać podjęta, gdyby dana osoba była zapisana na kolejne dwa lata. I mam zamiar zatrzymać się tam, aby zobaczyć, czy jeśli wiesz, że każdy z tego rezonuje lub jeśli chcesz, aby to rodzaj iść Bez dalszych korzeni off ostatnich 90 dni,
Wendy Hanson 30:02
Tak, nie, myślę, że to jest dobre. I zbliżamy się do końca naszego podcastu. Ale jedna rzecz, która mnie uderzyła w tym, co powiedziałeś, zawsze rozmawiamy z menedżerami o tym, że chcesz myśleć na początku o tym, jakie powinno być twoje dziedzictwo, tak jak każdy lider powinien zawsze myśleć o swoim dziedzictwie, ponieważ to jest, Jakie decyzje, które podejmuję, będą miały na to wpływ? I z czego chcę być znany? Z czego chcemy być znani, kiedy opuszczę tę organizację? I jeśli masz to w swoim umyśle, gdy podejmujesz pewne decyzje i co będzie najlepsze dla organizacji, jak to dziedzictwo, chcesz, aby ktoś opuścił organizację i powiedział: Wow, jaki wpływ wywarli w tych obszarach. I może to nie są wszystkie obszary, ale może być, byli w stanie przenieść nas tutaj w inny sposób. I wprowadzili naprawdę ważnych ludzi, którzy mogli wypełnić różne role w organizacji. Więc wierzę, że dziedzictwo jest czymś, co powinno się zdarzyć na długo przed ostatnimi 90 dniami. Mam nadzieję, że ludzie tego słuchają. Ponieważ bez względu na to, gdzie jesteś, w swojej podróży, powinieneś zawsze myśleć o tym, co, co jest tym, co będzie na szczycie umysłu innych ludzi, kiedy będziesz odchodził i upewnij się, że żyjesz zgodnie z tym.
Navid Nazemian 31:20
Absolutnie. I absolutnie. I nie mógłbym się z tobą bardziej zgodzić. I przy okazji, wiesz, niektóre z tych refleksyjnych pytań faktycznie wydłużają ten horyzont czasowy, chociaż technicznie, wiesz, że będziesz osiągał, wiesz, koniec swojego executive chef live w tej organizacji w tej roli. Ale tak, absolutnie. I co jest również prawdziwe, gdy jest, wiesz, refleksja na temat tego, co jest nowy mix umiejętności i działań, które są potrzebne do wykonywania w, w mojej nowej pozycji, wiesz, znowu, istnieją badania sugerujące, że kiedy robisz te zmiany przywództwa, jak są one nazywane, więc idziesz z bycia menedżerem menedżerów do bycia liderem przedsiębiorstwa, do bycia ex co lider, na wysokim poziomie strategicznym, wiesz, twój czas spędzony na pewnych działań i umiejętności będzie fundamentalnie zmienić. I dlatego to, co sprawiło, że odnosiłeś sukcesy do tej pory, może, ale nie musi służyć ci dobrze w przyszłości. Dlatego też pojawia się pytanie o dziedzictwo i pytanie o to, co fundamentalnie zmienia się w nowej pozycji, którą wkrótce obejmę? I jak chcę to wykorzystać, aby stworzyć dziedzictwo, o którym zawsze marzyłem?
Wendy Hanson 32:37
Tak, to świetnie. Więc navaid, jeśli ludzie chcą dowiedzieć się więcej, gdzie możemy ich skierować? Będziemy mieli kilka twoich mediów społecznościowych, połączeń w naszych notatkach z pokazu, ale cokolwiek innego, co chcesz podzielić się z ludźmi o tym, gdzie cię znaleźć?
Navid Nazemian 32:53
Tak. Powiedziałbym, że LinkedIn jest prawdopodobnie najlepszym miejscem, by się ze mną połączyć. Więc Levinas email to mój uchwyt na LinkedIn. I dziękuję za uwzględnienie tego w notatkach do programu. I tak, oczywiście, jest książka. I książka jest dostępna u wszystkich głównych sprzedawców detalicznych. I nasz jest Amazon, Barnes and Noble i inne. A ich tytuł to Mastering Executive Transitions. Więc prawdopodobnie są to dwa najlepsze punkty wyjścia, aby zacząć się ze mną łączyć i angażować.
Wendy Hanson 33:22
To wspaniale. Cóż, dziękuję bardzo za poświęcenie czasu, aby być z nami dzisiaj. I dzielenie się tym ważnym kawałkiem o przejściu na tym wyższym poziomie i są statystyki są trochę przerażające, ale kiedy 40% Nie zrobić, i jest wiele możemy zrobić, aby być w stanie pomóc ludziom zrobić to i myśleć o tym bardzo ostrożnie. Więc dziękuję NaVi za bycie ze mną dzisiaj. Słuchacze, dbajcie o siebie. Miejcie wspaniały dzień i myślcie jasno o swoim dziedzictwie. Porozmawiajmy z tobą wkrótce.
