Wendy Hanson 0:24
Witam wszystkich w budowaniu lepszych menedżerów. Myślę, że wszyscy słyszeliście wyrażenie, że kultura zjada strategię na śniadanie, a przypisuje się je Peterowi Druckerowi. Ale prawda jest taka, że Peter Drucker nie powiedział tego, jestem pewien, że w to wierzył. Ale to nie był jego cytat. Więc chcemy to wyjaśnić na początku. Ale Bill Mark, czysty autor i założyciel humanitaryzmu pracowniczego mówi, że kultura jest tym, jak serca i żołądki pracowników czują się przychodząc do pracy w poniedziałek rano lub w niedzielę wieczorem, ponieważ kultura robi tak wielką różnicę w firmie. Dzisiaj będziemy badać kulturę organizacyjną i jej wpływ na zespoły i przywództwo. Mam wspaniałego gościa, który jest prawdziwym ekspertem w tej dziedzinie. Jestem więc zachwycona, bo chcę się dziś od niego uczyć Simon Darcy. Pozwólcie więc, że opowiem wam trochę o Simonie. Simon jest autorem, mówcą i executive coach, a On jest założycielem i CEO i partner w evolution, coaching i doradztwo firma inwestycyjna, gdzie koncentruje się na pomaganiu firmom skali bez utraty ich duszy. Więc posłuchaj, że skala bez utraty ich duszy. Uwielbiam to. Przez ponad 25 lat był częścią transformacji kulturowej w firmach z listy Fortune 500, a także pomagał startupom na wczesnym etapie rozwoju odkrywać i kultywować tożsamość kulturową od samego początku. Pracował więc z największymi firmami i tymi małymi. Spróbujemy więc porozmawiać o tym wszystkim dzisiaj, niezależnie od platformy, z której słuchacie. Więc witaj Szymonie, bardzo się cieszę, że tu jesteś.
Simon D'Arcy 2:11
Dziękuję. Dobrze jest tu być. Zjadam twój entuzjazm do tematu?
Wendy Hanson 2:17
Tak, cóż, powiem, że wiesz, moja nowa rola w BetterManager w firmie, jestem jednym z współzałożycieli i właśnie zostałem szefem kultury i społeczności. Jestem więc bardzo dumny z tej roli. Wiele z pomysłów, o których będziemy dziś rozmawiać, to rzeczy, nad którymi pracowaliśmy w BetterManager. Więc dobrze jest móc się tym podzielić z ludźmi na podcaście. Powiedz mi więc, jaki jest właściwy moment, bo jestem pewien, że wiele osób zadaje sobie to pytanie, żeby zacząć myśleć o kulturze firmy i ją tworzyć?
Simon D'Arcy 2:52
Podoba mi się, że zaczynasz od tego pytania. Ponieważ nawet samo pytanie, jak sądzę, podważa pewne przekonanie, domyślne przekonanie, jakie ludzie mają na temat kultury. Na przykład, zaplanujmy kulturę na następny kwartał. Albo może zrobimy to teraz, ale nie później. Jedną z rzeczy, które odkryłem pracując z wieloma firmami i spotykając się z liderami myśli o kulturze jest to, że kiedy ludzie słyszą słowo kultura, myślą o wielu różnych rzeczach. A najczęściej myślą, że redukują ją do czegoś, co nie jest zbyt użyteczne. Ponieważ w pewnym sensie kultura dzieje się cały czas, jak np. kiedy jest właściwy czas, aby skupić się na zysku, kiedy jest czas, aby skupić się na tym, jak pracownicy czują się przychodząc do pracy, kiedy jest właściwy czas, jak odpowiedź jest zawsze lub kiedykolwiek można. Ale pytanie, myślę, że ma również sens z punktu widzenia jak, ok, cóż, kiedy jest właściwy czas? Jeśli jesteś, myślę, że im wcześniej tym lepiej, byłaby to odpowiedź, mogę powiedzieć, że ma zastosowanie do całkiem sporo sytuacji.
Wendy Hanson 4:04
Tak. I musisz to zrobić wcześnie. Wiem, że skupiasz się na sprzedaży naprawdę wcześnie. I zazwyczaj jest to tak, że zaczynamy sprzedawać. I to upewnia nas, że jesteśmy dobrzy, zanim zaczniemy się martwić o kulturę. A do tego czasu kultura może być już ustalona. Prawda?
Simon D'Arcy 4:18
We will Yes. I wiesz, jest ten klasyczny dylemat, który myślę, że wiele wcześniejszych etapów założycieli w szczególności twarz i liderów firm, są jak, Och, dobrze, musimy upewnić się, że przetrwamy. Musimy się upewnić, że dostaniemy kolejną rundę finansowania, musimy się upewnić, że nasze wyniki w następnym kwartale będą na tyle dobre, że dostaniemy kolejną rundę finansowania lub wsparcia. Więc zróbmy to. Ale wtedy oni jakby odkładają to na później, a potem, gdy już to zaczynają, mają już 50 osób i przegapili prawdopodobnie najlepszą okazję, aby ukształtować kulturę firmy na wczesnym etapie, którą masz, co jest rodzajem pre, że najpierw. Big scaling of people. Yeah,
Wendy Hanson 5:03
Tak. I ludzie patrzą na to, jak mówisz, jak na coś, co warto mieć, nie jest to konieczność. Ale jeśli nie zajmiesz się tym na wczesnym etapie, to kultura po prostu się dzieje. Wyjaśnij mi,
Co oznacza dla ciebie kultura?
Simon D'Arcy 5:17
Tak. Więc dla mnie, i tak jak zaczynasz nawiązywać do kultury, jest ona tym, jak odnosimy się do wszystkich rzeczy. Więc jak współpracujemy, jak podejmujemy decyzje, jak reagujemy na awarie i konflikty, jak wypracowujemy różnice, jak się wdrażamy, jak zatrudniamy, kultura to właśnie sposób pracy. Ale drugą rzeczą, którą chciałbym powiedzieć o kulturze jest to, że jest to, co wiemy, że jest to albo wiatr w twarz, albo wiatr w plecy. I właśnie dlatego, że istnieje różnica pomiędzy tym, czym chcecie, aby była wasza kultura, a słowami, które mogliście zapisać na slajdach lub plakatach, a rzeczywistą, żyjącą na co dzień kulturą. I ta luka pomiędzy tym, do czego dążymy, a tym, co faktycznie dzieje się każdego dnia, jest ćwiczeniem, przez które prowadzę wielu liderów i menedżerów, aby naprawdę dostrzegli różnicę,
bo albo jesteśmy przesadnie skupieni na pozytywnych aspiracjach. I ignorujemy to, a potem ludzie po prostu staje się to kreskówką Dilberta, a ludzie przewracają oczami i idą, ok, tak, ratujesz. To jest ważne, ale to nie jest to, jak naprawdę działasz. I wtedy tracimy szansę, by naprawdę wykonać pracę kulturową. Więc myślę, że to byłaby definicja, myślę, że chciałbym dodać jeszcze dwie rzeczy, gdybym był po prostu na rolce jest to, że we wszystkich rozmowach, które zwołaliśmy wokół kultury wokół budowania kultury z liderami, te prawdy wciąż do nas wracają. Jedną z nich jest to, że kultura ma znaczenie. I wiesz, 20 lat temu mogliśmy powiedzieć: "Dobrze, miło jest mieć. Ale odkąd Glassdoor pojawił się na scenie i całkowicie wyregulował równowagę sił pomiędzy pracownikami a pracodawcami, poprzez to, wiesz, przejrzyste, widzenie przez drzwi, szklane drzwi firmy, to zmieniło grę. I teraz firmy mogą powiedzieć, że mają wspaniałą kulturę i pracownicy, którzy są jak patrząc zobaczyć, gdzie chcą pracować najlepiej, najlepsze i najjaśniejsze może iść Tak, nie bardzo. I tak, że plus całe pokolenie bardziej postępowych liderów, którzy są kiedy millennial liderów, Gen X późno lub późno Gen X i wczesne millennial liderów, którzy faktycznie dbają o jak wiesz, kultury i społeczności, że ich firma jest, miałeś teraz dużo konkurencji dla tych ludzi. I tak kultura ma znaczenie, jest albo hit tailwind lub headwind. Ostatnią rzeczą, która jest istotna w tej rozmowie, jest to, że kulturę można celowo kształtować. Istnieje kultura domyślna i będzie ona występować niezależnie od tego, czy zwrócimy na nią uwagę, czy nie. Jako liderzy i menedżerowie możemy ją celowo kształtować.
Wendy Hanson 7:59
Tak. A jakie jest wyzwanie związane z posiadaniem kultury domyślnej, kiedy to się pojawia?
Simon D'Arcy 8:06
Tak, więc moja DeVonish domyślna kultura to coś w rodzaju tego, co dzieje się, gdy nikt nie jest w tym celowy. Więc wiesz, jako ludzie, jesteśmy podłączeni. W pewien sposób. Jesteśmy przystosowani do szukania w naszym środowisku zagrożeń i potencjalnych zagrożeń. I to są zagrożenia psychologiczne, jesteśmy przystosowani do zwracania szczególnej uwagi na to, kiedy jest różnica statusu, albo ktoś ma więcej władzy, możemy być trochę reaktywni, jesteśmy przystosowani w szczególny sposób do niepewności wokół rzeczy, które wydawały się niesprawiedliwe, albo niesprawiedliwe, albo zmiany, dużo zmian. I tak te rzeczy, które są normalnymi częściami codziennych organizacji to chaos, zmiany i niepewność, różnice statusów i rzeczy, które nie są sprawiedliwe. Te rzeczy mają tendencję do wyzwalania reaktywnych zachowań i ludzi. A potem dodajemy do tego, że nie jesteśmy już nawet w tym samym budynku. Nie mamy tego rodzaju jak wygładzanie w naszych relacjach społecznych, które kiedyś mieliśmy przez przypadek. I mamy przepis na wiele rzeczy, takich jak zatajanie informacji, myślenie my kontra oni, brak odpowiedzialności lub brak zdolności do prowadzenia rozmów, które musimy prowadzić, aby podjąć decyzje, które musimy podjąć. I tak stają się domyślne ubrania, które są znakami ostrzegawczymi. Wiesz, to są rzeczy, które się dzieją, kiedy nie zwracasz uwagi na kulturę celowo, dostaniesz więcej tego, a mniej rzeczy, których chcesz.
Wendy Hanson 9:40
Tak, to świetne. Również, kiedy myślimy o kulturze w naszej organizacji, myślimy o tym, jak, jakie jest słowo, jeśli wiesz, że jesteśmy, jest pewne słowo kultury, które wybieramy, ale jakie jest zachowanie? Tak, żebyś mógł spojrzeć na to, co jest tutaj, a my zrobiliśmy listę, którą ostatnio zrobiliśmy poza miejscem pracy, gdzie zrobiliśmy listę rzeczy, które są dla nas ważne. A tu są zachowania. Bo jeśli nie znamy zachowań, nie możemy rozpoznać, kiedy dzieje się dobra kultura. Tak, tak, i wzmocnić ją
Simon D'Arcy 10:13
Dokładnie tak, jak w przypadku pierwszej mapy, o której mówię, pochodzi ona z mapy drogowej budowania kultury, o której powiem nieco później. Ale pierwszy krok, który właśnie pokryliśmy, który jest wokół, mamy odkryć, kim jesteśmy, kiedy jesteśmy w najlepszym stanie, kiedy jesteśmy, wiesz, jak każdy człowiek. Jeśli myślisz o umiejętności bez utraty duszy, myślisz, że dusza jest czymś, co jest oddzielone od osobowości, oddzielone od naszego ego, oddzielone od, to jest coś, co ma jak ta istotna dobroć do niego, prawda, całość do niego. I myślisz o firmach w ten sam sposób, jak o firmach i zespołach, które mają esencję, jak to, kim jesteśmy, kiedy jesteśmy w najlepszej formie, jak cel, powód bycia, powód bycia razem. To jest w pewnym sensie sedno rzeczy. I tak bycie ciekawym tego jest dobrą rzeczą. A druga sprawa to jak to skodyfikować w języku, który pomoże nam ćwiczyć, dążyć i przechodzić od kultury domyślnej do kultury intencjonalnej, to nie jest jednorazowa podróż. To nie jest tak, że robimy rekolekcje, decydujemy się na słowa i koniec. To ustanawia wolną, wiesz, wiesz, codzienną praktykę, jeśli chcesz, tygodniową praktykę, miesięczną praktykę. I tak zgadzam się z tobą w 100%, potrzebujesz sposobów na opisanie swoich aspiracyjnych wartości kulturowych, ale potrzebujesz również konkretnych wskazówek, jak mamy się zachowywać. Odkryliśmy, że istnieją cztery lub pięć kluczowych kontinuów zachowań, które stanowią największą różnicę dla lepiej prosperujących kultur?
Wendy Hanson 11:53
To bardzo ciekawe. Tak. Ponieważ
Simon D'Arcy 11:57
przeanalizowaliście setki kodów kulturowych i okazało się, że te konkretne ciągle się pojawiają. Pracowaliśmy również z zespołami, które nie mają pewnych kodów, na przykład jeśli nie masz czegoś, czy to domyślnego, czy wyraźnego, co mogłoby się pojawić. Własność, odpowiedzialność lub odpowiedzialność w porównaniu z winą. To naprawdę ważne zachowanie w każdym zespole, który próbuje coś osiągnąć. Tak samo jak szczerość. Prawda? Tak samo jak uznanie i wdzięczność w porównaniu do uprawnień? Uczenie się i ciekawość kontra "ja już wiem", sztywne myślenie, prawda? Są pewne, które można opisać na wiele różnych sposobów. Wiesz, miałem jedną firmę, i zrobiliśmy ich kod kulturowy, i ich sposób opisywania tego był uprawniony do niczego. To była nazwa maksymy były zatytułowane do niczego. Jesteśmy wdzięczni każdego dnia za to, co możemy robić. I to mi się podoba. To jest jak, świeże podejście do rozmowy. Tak.
Wendy Hanson 13:04
A kiedy mówisz o kodzie kulturowym, wyjaśnij naszym słuchaczom, co masz na myśli mówiąc o kodzie kulturowym?
Simon D'Arcy 13:12
Tak. Jest to więc rodzaj dokumentu wyrażającego waszą kulturę, który następnie może stać się wskazówką dla liderów, menedżerów i pracowników, aby stali się budowniczymi kultury. Kod kultury można nazwać na wiele sposobów. Słyszałeś o tym, wiesz, Netflix sławnie wyszedł z tym pokładem, ich pokładem kultury, a potem HubSpot i inni wyszli ze swoimi pokładami. I w pewnym momencie w 2013 roku, Slideshare miał, jak 500 z tych, jak, pokłady kultury firmy, że ludzie dostali inspiracji, a oni przesłali je. Możecie to nazwać DNA waszej firmy, możecie to nazwać "dlaczego istniejemy", "co jest dla nas ważne", "nasze podstawowe wartości", "kodeks kulturowy" lub "sposób DeVito", prawda? Tak właśnie mówiła o tym DaVita. Wiele osób ma różne sposoby mówienia o tym, ale posiadanie dokumentu jest ważne.
Wendy Hanson 14:09
Tak, posiadanie tego dokumentu i uwielbiam mieć coś, co jest unikalne dla twojej firmy. To nie jest, nie znajdziesz tego w każdej innej firmie, wiesz, jesteś, znajdziesz to unikalnie. To jest jak, Och, to czuje się jak, to czuje się jak my. To brzmi jak my. I nie zawsze jest to jedno słowo, prawda? To nie jest jedno słowo.
Simon D'Arcy 14:31
Poprawnie. Tak naprawdę, powiedziałbym, że są trzy rzeczy, przynajmniej trzy. Chcesz się upewnić, że twój kodeks kulturowy, jakbyś szukał zestawu kryteriów oceny dobrego kodeksu kulturowego, jest numerem jeden. I myślę, że to jest ten, o którym mówiłeś. Czuje się w nim autentyczność. Czuje się jak my, jak, o, tak, to jest prawdziwe. Czuje się w nim energię. Kiedy czytam kodeksy kulturowe. I czytam stwierdzenie, które sprawia, że chcę być lepszym człowiekiem. Wiesz, po prostu przeczytałem to stwierdzenie i chcę, żeby mnie zainspirowało. I can Read transparency. To dla mnie tylko słowo. Ale jeśli czytam coś w stylu, będę dziwny, jak to, co mówi Brene Brown, jak bycie bezpośrednim jest miłe lub bezpośredni jest miły lub coś w tym stylu, chcę przeczytać to w sposób, który czuje się świeży lub nowy w sposób, który angażuje moją motywację do chcenia tego. I tak to jest autentyczne i energetyzujące. A trzeci jest taki, że musi być jakby, dostarczać konkretnych wskazówek, wiesz, kiedy i nie, a jeśli miałbym dodać czwarty, to byłby to brak korporacyjnego żargonu, wiesz, jak, trzymaj się z dala od komunałów, wiesz, jak nie dostarczać Dilbertowi kolejnej kreskówki.
Wendy Hanson 15:42
Ma wystarczająco dużo racji, żeby się nad tym zastanawiać. Tak. A opowiedz mi trochę o kulturze, i wartościach firmy.
Simon D'Arcy 15:51
Więc wartości to tylko jeden, jedyny punkt dostępu. A jednym z wymiarów deklaracji wartości jest Speight. A powiedzenie, że to jest dla nas ważne w dokumencie, takim jak kodeks kulturowy, to w zasadzie powiedzenie, że oto kim chcemy być. Jak tylko powiemy, że aspirujemy do bycia xx, musimy również przyznać, że jesteśmy ludźmi i nie jesteśmy grubi przez cały czas. Like, just by definition, would none of us are perfect. Więc myślę, że rzecz, która jest pomijana w wartości, wiesz, przy użyciu podstawowych wartości, jest nie spędzają wystarczająco dużo czasu uznając rzeczy, które nie są, że i że to jest w porządku i nie być, że to, co robi to zaczyna napędzać wszystkie, że nie zachowanie wartości, pod ziemią, i nie możemy mówić o tym. I dlatego nie możemy budować kultury, ponieważ budowanie kultury ma miejsce wtedy, kiedy nie żyjesz zgodnie z wartościami, kiedy prowadzisz trudne rozmowy. Na początku zwykłem mówić, że każdy może mieć wspaniałą kulturę, jeśli jest to wzrost jak kij hokejowy i wiesz, że co roku wychodzi na plus, ale w gorszym roku trzeba zrobić reorganizację, niektórzy ludzie muszą się zwolnić. Aby przygotować się do przetrwania kolejnego roku, musisz dowiedzieć się, jaka jest twoja kultura. Więc kultura to wszystkie rzeczy, w tym wartości, w tym, jak wytyczne wokół tego, jak robimy spotkania, jak robimy wszystkie ręce, to rytuały, które budujemy w ramach podejmowania decyzji. Wygląd i atmosfera w firmie. Przykłady przywództwa, zachowania liderów, jak liderzy, modelując zachowania, które chcą, aby ludzie robili. Jest, że słynny Janet Burch zrobił, myślę, że badanie Pennsylvania State University wokół jak, jak dostać dzieci do jedzenia zielonych warzyw. I to było jak umieścić dzieci w misce grochu. I ona miała dzieci w grupie kontrolnej, jak, iść do pokoju, tam będzie miska grochu, a następnie jeść groch, lub nie jeść grochu. W drugiej, zmiennej grupie, dzieci już w pokoju jadły groszek i chciano się dowiedzieć, jaka będzie różnica w przyswajaniu tego nowego zachowania? Jeśli mieliście ludzi już w pokoju jedzących groszek, i zgadnijcie co, o wiele więcej dzieci jadło groszek, kiedy były tam inne dzieci jedzące groszek. I to jest, myślę, że bardzo pouczająca lekcja dla menedżerów, o której już wiemy, jak to jest dawać przykład. Ale jak chcesz, aby kultura twojego zespołu była taka, bądź taki, zachowuj się tak, otrzymuj informacje zwrotne, dawaj sobie nawzajem informacje zwrotne na ten temat. I zbudujesz to w kulturze swojego zespołu.
Wendy Hanson 18:34
Racja. Jedną z rzeczy, która jest naprawdę ważna dla nas w BetterManager jest wdzięczność i uznanie. I byłem świadkiem tego dzisiaj na jednej z naszych rozmów z liderami, wiesz, nasz, nasz, nasz główny dyrektor ds. przychodów zawołał kogoś i podziękował mu za jego pracę, którą wykonał z zespołem. I to jest to, co chcemy robić, ponieważ wiemy, neurobiologia mądrze, dostajesz zastrzyk dopaminy, kiedy ktoś woła i mówi, co zrobiłeś tam był naprawdę wielki dla naszych zespołów w organizacji. I tak nie trzymasz tych rzeczy w tajemnicy, tylko je ujawniasz, a potem, miejmy nadzieję, budujesz wystarczającą wiarygodność, że kiedy będziesz musiał przeprowadzić tę trudną rozmowę, wtedy, wiesz, wszyscy są na lepszej stronie. Więc kto jest odpowiedzialny za kulturę? Czy jest to lider, osoba z działu HR, która jest odpowiedzialna?
Simon D'Arcy 19:27
Tak, myślę, że to jedna z wczesnych jakby, we wczesnej fazie rozwoju kultury w firmach. Kiedy pracowałem, pracowałem z grupą konsultingową w latach 90. Pracowaliśmy z dużymi systemami, firmami z listy Fortune 50, Fortune 100, Fortune 500. I ich podejście było, myślę, całkiem słuszne jak na tamte czasy, czyli praca z CEO, potem z zespołem wyższym, a następnie można naprawdę zacząć wpływać na kulturę firmy. I to ma sens i nadal uważam, że zespół kierowniczy, prezes i szef kultury, czy też ich ludzie, w niektórych przypadkach odgrywają ogromną rolę we wpływaniu na kulturę, tylko dlatego, że pełnią taką funkcję. Myślę jednak, że dużym błędem popełnianym przez wiele firm jest to, że na tym poprzestają. Więc
Wendy Hanson 20:12
Szymonie, czyje zadanie jest w organizacji? Kto jest odpowiedzialny za kulturę?
Simon D'Arcy 20:19
Tak, świetne pytanie. Myślę, że to jedno z brakujących ogniw. I to naprawdę utrudnia wiele działań związanych z budowaniem kultury, ponieważ istnieje założenie, że jest to zadanie CEO, szefa ludzi, szefa kultury i wiele innych nazw tej roli. A ja uważam, że to nie jest możliwe. Pamiętam, jak słyszałem Evana, współzałożyciela Twittera, który jest również założycielem medium. I powiedział coś, co myślę, że jest po prostu wielka rada dla wszystkich założycieli, liderów startupów, liderów biznesu podobnie, których jeśli nie masz kogoś, kogo zadaniem jest zwrócić uwagę na rzeczy, to nie będzie się zrobić. Więc czyja to praca, jak więcej niż 50% ich pracy, lub więcej niż 40% ich pracy, lub więcej niż znaczący procent ich pracy? Czy jest to zwracanie uwagi na kulturę? I dla większości ludzi jest to jak, trzecie i czwarte miejsce w ich opisie pracy, nawet jeśli nawet ci, którzy mają oficjalną rolę. Więc moja odpowiedź na to pytanie brzmi: zadaniem każdego menedżera powinno być bycie budowniczym kultury. Każdy menadżer jest budowniczym kultury dla swojego zespołu, musi to być praca każdego członka zarządu, a następnie musi to być praca każdego człowieka, ponieważ wszyscy nieustannie kształtujemy i dokonujemy wyborów dotyczących tego, jak wchodzimy w interakcje ze sobą. Możemy to robić świadomie, zgodnie z tym aspiracyjnym wezwaniem, jakim jest kodeks kulturowy. Albo możemy to robić automatycznie. I raz na jakiś czas będzie to dobre. A raz na jakiś czas będzie to po prostu przeciętne. I to też jest w porządku. Tak się dzieje na ogół. Ale myślę, że zmiana, która musi nastąpić, jest w przypadku większości ludzi, z którymi teraz pracujemy, pracujemy nad tym, aby z pracy jednej osoby stała się pracą wielu osób. Yeah, yeah.
Wendy Hanson 22:20
Wiem, bo jeśli nie będziemy, wiesz, śpiewać z tego samego śpiewnika, to nic się nie stanie. I musimy się nawzajem doceniać, dzwonić do siebie, gdy to nie działa i naprawdę ciągnąć wszystko razem. Co to jest? Czy jest jakaś mapa drogowa? Wiem, że mówisz o tym w swojej książce, którą liderzy mogą podążać. To rodzaj pomocy, gdy idą w tę podróż?
Simon D'Arcy 22:42
Tak, jest. I będziemy o tym rozmawiać. Pracujemy nad tym, by stworzyć mapę drogową na jedną stronę, ale to jest, to jest rodzaj cyklu, który się powtarza, prawda? Jak odkrycie, to rodzaj doceniającego dociekania, jak bycie ciekawym, kim chcemy być? Kim jesteśmy, gdy jesteśmy w najlepszej formie? Gdzie jest luka pomiędzy tym, kim jesteśmy, a tym, jak się prezentujemy? Następnie odkrywamy projekt, jak faktycznie skodyfikować i stworzyć dokument lub zestaw dokumentów, które skodyfikują wasz kod kulturowy. I wtedy nazywamy to prototypem prototyp jest jak, zanim zrobisz wielki plusk o tym w swojej firmie lub zespole, możesz chcieć, aby twój zespół przywódczy, jak, naprawdę praktykował to, jak, jesteśmy przykładem tej kultury? Zanim zaczniemy to robić, wywołując wiele spojrzeń i podniesionych rąk, upewnijmy się, że idziemy za głosem. Zawsze powtarzam, że zespoły powinny poczekać kilka miesięcy. W porządku, opublikujemy to. Wiesz, jest to, a następnie osadzić. I to jest jak, największy krok z nich wszystkich jest jak, jak osadzić ten kod kultury te wartości, te zachowania, oświadczenia, to DNA do każdego aspektu swojej działalności, możemy mieć prawdopodobnie kilka pytań na ten temat. A następnie wzmocnić liczbę budowniczych kultury, o czym właśnie mówiliśmy. I na koniec, iteracja, jesteś jak, Okay, jak to robimy? Jak w przypadku wydania produktu? Aktualizujesz produkt, bierzesz informacje zwrotne od klientów, tworzysz nowe wersje, testujesz je, mierzysz i tak dalej, a potem zaczynasz od nowa, jak to robimy? Teraz? Odkryjmy, gdzie jesteśmy teraz? Czy musimy się dostosować? Czy postępujemy zgodnie z tym, co mówimy? Jak wpleść to we wszystkie nasze systemy? Jak stworzyć więcej ludzi, którzy zwracali na to uwagę i skupiali się na tym? A potem jak wyciągamy wnioski z tego, co robimy i jak to utrzymać? Więc
Wendy Hanson 24:49
Och, uwielbiam to i uwielbiam twoje wskazówki dotyczące tego, żeby nie starać się wypuszczać tego tak szybko, wiesz, nie to jest, wiesz, i myślę, że to wszyscy, wypuszczajmy to i niech to będzie na stronie internetowej. Cóż, najpierw pomieszkajmy z tym trochę i zobaczmy. Więc powiedziałeś, że pilotujmy to z zespołem kierowniczym i naprawdę upewnijmy się, że pracujemy nad tym, a potem wypuśćmy to na zewnątrz.
Simon D'Arcy 25:12
Prawda? No właśnie, bo jeśli celem jest to, żeby to wyszło na zewnątrz, to nie zrozumieliśmy, czym tak naprawdę jest kultura i jaki jest prawdziwy cel, celem nie jest posiadanie błyszczącego, pięknego dokumentu. Na naszej stronie internetowej dla nowych kandydatów celem jest posiadanie oceny kultury na Glassdoor powyżej 4,6. Albo cokolwiek to jest, prawda? Celem jest, aby ludzie, którzy tu pracują, ocenili nasz net promoter score jako wysoki. To jest cel.
Wendy Hanson 25:53
Tak. Ponieważ postępujemy zgodnie z tym, co mówimy, wiesz, jesteśmy naprawdę i to jest autentyczne. I sprawdzamy się, wiesz, staramy się budować w sobie wiele warunków, jak sprawdzić się po sześciu miesiącach, może kiedy ktoś jest w firmie? I czy postępujemy zgodnie z tym, co mówimy? Czy robimy to, co powiedzieliśmy, że nasza kultura reprezentuje? Tak, wiele sposobów, aby się temu przyjrzeć. Jedną z rzeczy, które robimy, jest stworzenie komitetu ds. kultury, w którym zasiadają przedstawiciele wszystkich działów firmy, aby ustalić, czy jest to sposób, w jaki można to uczynić najlepszą praktyką dla firm?
Simon D'Arcy 26:34
To jest zdecydowanie, to jest najlepsza praktyka. W naszej książce, w trakcie pisania, przeprowadziliśmy wiele wywiadów z różnymi pasjonatami budowania kultury z różnych firm, a jedną z osób, z którymi przeprowadziłem wywiad była Katie Hunt z Etsy, której już tam nie ma. Ale w tamtym czasie była odpowiedzialna za zespół ds. wpływu i wartości. I w zasadzie stworzyła międzyfunkcyjny, wiesz, zespół wpływu i wartości, który miał ludzi z każdej funkcji, spotykali się regularnie. I ciągle patrzyli na to, jak radzi sobie kultura? Co możemy zrobić, aby jeszcze bardziej się w niej zakorzenić, i nie chodziło im tylko o zabawne rzeczy do zrobienia, takie jak beer pong, noce z beer pongiem, czy wiesz, jak wszystkie ręce, ale o to, dlaczego nie stworzymy sposobu na rytuał na naszych spotkaniach, który sprawi, że jeśli ktoś spróbuje czegoś w tym czasie, będzie mógł podzielić się tym z resztą zespołu. I wtedy oni spróbowaliby tego, i to rozprzestrzeniło własność. I to w zasadzie wpłynęło na to, nazywamy to zespołem mistrzów kultury. A potem członkostwo w tym zespole może się zmieniać. To świetna okazja do rozwoju kariery dla każdego, kto stanie się częścią tego zespołu. Więc to jest po prostu wygrana, wygrana, wygrana na całej linii. I uważam, że to naprawdę dobra rzecz do zrobienia.
Wendy Hanson 27:52
Tak, tak. Wspaniale to słyszeć. I jakie są niektóre inne praktyczne względy, gdy ludzie patrzą na to, wiesz, aby rozpocząć mistrzów kultury, wiesz, przetestować z zespołem przywódczym najpierw i upewnić się, że wiesz, co mówisz, mają rzeczy, które są unikalne. Jakie są inne rzeczy, których nauczyłeś się poprzez wszystkie swoje badania, co jest niesamowite, że firmy robią, że myślisz, że jest to tak przydatne?
Simon D'Arcy 28:16
Tak. Zobaczmy, powiem to. Jedną z rzeczy, na którą moim zdaniem nie zwraca się uwagi, jest to, jak rozmawiać i jak być ze sobą w nie kulturalnych momentach, wiesz, więc kiedy nie jesteśmy zbyt dobrzy w poruszaniu spraw, które nie są idealne, albo spraw, w których nie żyjemy zgodnie z tym, jak mówimy, że chcemy to robić, mamy tendencję do bycia pyskatymi, reaktywnymi lub defensywnymi. Gdyby więc istniała jedna umiejętność, super umiejętność, która ułatwiłaby cały proces budowania kultury. Ułatwmy to tak bardzo, jak to tylko możliwe, znormalizujmy i róbmy to tak często, jak to tylko możliwe, kiedy możemy porozmawiać o momentach, w których to nie działa. Bardzo podoba mi się przykład, który podałeś wcześniej, gdzie ktoś zademonstrował jedną z wartości, jak nazwanie kogoś, docenienie i bycie konkretnym. I to jest świetne. Ale myślę, że następnym poziomem jest to, czy ta sama osoba, szczególnie liderzy, szczególnie ludzie z władzą i autorytetem, mogą wyzywać się przed innymi, kiedy tego nie robią, jak przegapić okazję, aby naprawdę żyć kulturą? Myślę, że dla mnie, jako lidera, o wiele łatwiej jest wezwać siebie w danym momencie i powiedzieć: Boże, przegapiłem okazję. Zrobiłem to i to, a tak naprawdę wolałbym zrobić to i to, i to jest właśnie ja, będąc odpowiedzialnym za kulturę, którą chcemy stworzyć. Nie ma wstydu, nie ma obwiniania. Możemy trzymać, że jesteśmy ludźmi i popełniamy błędy i że były one dobrze zamierzone. I możemy po prostu nazwać to, kiedy to się dzieje. i zrobić to, co mój przyjaciel nazywa jak, czy możemy dawać informacje zwrotne i bez wzdrygania się? Wiesz, jak, po prostu nie robić z tego wielkiej sprawy i po prostu iść. Ok, dziękuję. I tak myślę, że to jest dla mnie umiejętność, która pozwala zespołom naprawdę to zrobić. Well,
Wendy Hanson 30:19
Tak. I to jest takie wspaniałe, kiedy lider to modeluje i mówi, wiesz, przegapiłem tę okazję, albo nie podążałem za kulturą w tej sprawie, wiesz, nie było przejrzystości w tym, co robimy. I wiem, że to jest dla nas ważne. I to modeluje to dla tak wielu innych ludzi, aby mogli powiedzieć,
Simon D'Arcy 30:36
dokładnie, dokładnie.
Wendy Hanson 30:38
Simon, jak mierzymy kulturę i doskonalenie w czasie? Jakie są niektóre z rzeczy, na które możemy spojrzeć w organizacji? Ponieważ jest to tak ważny element, że może powinien być traktowany jako OKR? Jak to zrobić, jakie są twoje sugestie w tym zakresie?
Simon D'Arcy 30:54
Cóż, myślę, że jeśli zidentyfikowaliście, że kultura jest wielką szansą dla waszej firmy, to posiadanie jednego z pięciu głównych OKR, skoncentrowanego na kulturze, jest bardzo mądrym pomysłem. W ten sposób można wesprzeć organizację i uczynić ją naprawdę widoczną dla ludzi. I będzie to funkcja wymuszająca posiadanie, wiesz, kluczowych metryk, które śledzą kluczowe wskaźniki wydajności, które są jak wiodące wskaźniki, jak wiemy, że jesteśmy na naszej drodze do tego. Więc to jest mądre. Oczywiście, istnieje jakaś forma jak ankiety zaangażowania ręcznego, ankiety pulsu. Ale jeszcze ważniejsze od nich jest to, czy masz zespół ludzi, którzy cofają się, poświęcając czas na pracę w biznesie, aby pracować i nadać znaczenie z ostatniego kwartału do tego kwartału, lub zeszłego roku, więc tegorocznych wyników, a następnie śledzić z rekomendacjami, Myślę, że na jednym poziomie, myślę, że ogromną szansą jest osadzenie kultury w tym, jak zarządzać wydajnością. Miałem okazję uczestniczyć w procesie zmian kulturowych w pewnej kanadyjskiej firmie z branży finansowej. Zdali sobie sprawę, że wszystkie oceny ich pracy były oparte na wynikach. I mieli naprawdę niesamowicie wydajnych sprzedawców, którzy zostawiali po sobie ślad w postaci trupów i nikt nie chciał z nimi pracować. I tak, jak guma spotyka moment drogi dla tej firmy było, gdy oni przeprojektowany ich rubryki oceny, aby włączyć drugą kolumnę, to jest to, wiesz, 20 lat temu, i to było jak, przełomowe, jak, Czekaj minutę. Teraz, to jest jak, oczywiście, robisz to, ale oni stworzyli, wiesz, oprócz spełnia, lub nie spełnia, lub przekracza, lub wysoce przekracza mieli wokół kultury, mieli jak, mistrz, jak, wiesz, ludzie są inspirowani, ludzie mówią o tej osobie jako, jak, przykład kultury. I wtedy to było jak, wiesz, to co oni robią, są w 100% zaangażowani w bycie budowniczym kultury. A potem jest tak, że nie, no wiesz, nie spotykają się, no wiesz, jak, nie wydaje się, a potem jak nie spotykają się w ogóle, jak oni właściwie nie mają wpływu na kulturę. I musieli wcześnie zdecydować, że jeśli ktoś jest supergwiazdą i ma wyniki, ale jest w tym naprawdę kiepski. Co z tego wyniknie dla ich oceny pracy? I czy jesteśmy skłonni powiedzieć, że to nie jest spełnione? To była trudna rozmowa, 30 liderów tej firmy podniosło ręce i powiedziało: "Tak, powiemy, że ta osoba nie dostanie awansu ani premii. I jesteśmy gotowi stracić ludzi, którzy powiedzą, że to jest popaprane. Tak. Ale to są firmy, które naprawdę idą za głosem. I mówią, że nie wyceniamy tylko wyników. Głosujemy na wyniki i nasz wpływ na innych i sposób, w jaki osiągamy wyniki.
Wendy Hanson 34:04
Tak, to jest świetne. I wszystkie nasze wywiady w firmie i wszystkie, kiedy wprowadzamy trenerów i facylitatorów, robię kulturę, rodzaj sprawdzania, jak, czy są one dobre dopasowanie do kultury? Ponieważ coachujemy wielu menedżerów i firm, którzy mówią: ta osoba ma takie wspaniałe umiejętności, ale jest okropna, nie dogaduje się z ludźmi i czy naprawdę chcesz to wymienić? Wiesz, czy to naprawdę jest gorsze? Więc myślę, że to jest ważna uwaga, wiesz, nie zatrudniaj dla dobrego dopasowania kulturowego, a ludzie mogą nauczyć się umiejętności lepiej, wiesz, na wyższych poziomach. To uproszczenie, ale jest to ważny element, o którym należy myśleć w firmie.
Simon D'Arcy 34:49
I myślę, że to jest w porządku, aby powiedzieć, że ludzie nie mają obecnie może są tak umiejętne, jak muszą być lub może być jak to jest w porządku mieć jak luka umiejętności w niektórych obszarach. Niektórzy ludzie z wysoce technicznych Wiesz, specjalności, prawda? Nigdy tak naprawdę nie musiałem podkreślać niektórych z bardziej interpersonalnych umiejętności. Ale czy jest taka chęć? Right? Czy jest chęć, by się uczyć? I czy jest uznanie, że jest to ważne, myślę, że ma znaczenie. I myślę, że chciałbym powiedzieć coś jeszcze. Bo to słowo "dopasowanie kulturowe" może być naprawdę mylące. W dzisiejszych czasach, dopasowanie kulturowe oznacza gotowość do wcielenia i zademonstrowania pewnego zestawu umiejętności i sposobów współpracy, a nie to, że zdecydowaliśmy, że ta kultura jest właściwa, a wasza kultura, która może podkreślać inne wartości jest niewłaściwa. I te rzeczy, które zdecydowaliśmy, uczynią nas lepszym zespołem i pomogą nam wypełnić naszą misję jako firmy.
Wendy Hanson 35:50
Tak. Och, to wspaniale. To wspaniale. Więc opowiedz nam trochę o swojej książce. Bo myślę, że to świetna okazja dla ludzi, aby dowiedzieć się więcej o kulturze i skalowaniu.
Simon D'Arcy 36:02
Doskonale. Więc tutaj jest książka Skaluj bez utraty duszy. Jest to przewodnik po kulturze startupu, dobry dla każdej osoby, która znajduje się w sytuacji, w której masz zespół lub firmę i zamierzasz się rozwijać przez następny okres czasu, zamierzasz wprowadzić nowych ludzi. I chcesz uzyskać dobre wyczucie sposobu patrzenia na kulturę, sposobu myślenia o kulturze, sposobu rozmawiania o kulturze, który jest zarówno możliwy do zastosowania, jak i inspirujący. A potem daje ci mapę drogową, jak możesz to zrobić w swoim zespole lub w swojej firmie, krok po kroku. To bardzo praktyczna rzecz, bo czytam wiele książek. I to jest tak, że czytam pierwsze 100 stron. I jestem jak, To jest świetne. A potem czytam następne 100 stron, jestem jak, Cóż, to jest rodzaj tylko powtarzając wielki na początku, a następnie może będą I'm nawet nie dostać się do ostatnich 100 stron. Więc pominęliśmy ostatnie 150 stron. I trzymaliśmy to, krótkie i actionable. I ma, myślę, że nieco inspirujący ton, ponieważ łączy przykłady innych firm, które rzeczywiście robią to i z pracy, że zrobiliśmy. Więc
Wendy Hanson 37:10
that's great. I to jest naprawdę to, co chcemy przekazać w tym podcaście, to są rzeczy, które są możliwe do działania, i są jasne, i wychodzisz z tego i wiesz, co możesz zrobić dalej. Więc to było niezwykle pomocne. Dziękuję bardzo za dołączenie do mnie dzisiaj. I dziękuję wszystkim za słuchanie tego. Jeśli spojrzycie na notatki z pokazu, zobaczycie więcej o Simonie i książce oraz więcej informacji i możecie się z nim połączyć, Simon house, najlepszy sposób dla ludzi, aby dowiedzieć się więcej o tobie i skontaktować się z tobą.
Simon D'Arcy 37:43
Możesz przejść do skali bez utraty duszy.com. To jest landing page dla książki i innych zasobów, które są pomocne. Możesz mnie też znaleźć na LinkedIn. Great,
Wendy Hanson 37:55
great, Simon Darcy. Więc dziękuję, Simon, dziękuję bardzo, ponieważ robisz taką różnicę na świecie, będąc w stanie pomóc ludziom z ich kulturami, ponieważ wtedy ludzie przychodzą do pracy szczęśliwsi, są bardziej produktywni, wiesz, rozumieją, że są bardziej empatyczni, wszystkie te rzeczy, których potrzebujemy, potrzebujemy więcej EQ w miejscu pracy. Wiele osiągamy, ale musimy mieć ten kawałek. Więc bardzo dziękuję za dołączenie do mnie dzisiaj i podzielenie się swoją mądrością. I jak zawsze, każdy, zawsze możesz napisać do mnie wendy@bettermanager.us szczęśliwy, aby polecić wszelkie pytania i mieć wspaniały dzień i myśleć o kulturze w swojej organizacji i myśleć o tym, co można z tym zrobić, a ta książka zapewnia dobrą ścieżkę, aby się tam dostać. Dziękuję wszystkim. Życzę miłego dnia.
