Wendy Hanson 0:24
Witam wszystkich. Cieszę się, że jesteście z nami dzisiaj. Jest coś, co jest tak ważne w świecie biznesu, każdy pracownik na każdym poziomie chce czuć się widziany, słyszany i szanowany. Jeśli nie czujemy się bezpiecznie, nie możemy być najlepszymi sobą i wykonywać naszej najbardziej kreatywnej, innowacyjnej pracy. Dlatego liderzy muszą zapewnić bezpieczeństwo psychologiczne wszystkim członkom swojego zespołu. Dziś porozmawiamy z dwoma ekspertami, którzy spotkali się, aby pomóc nam to zrozumieć. I opracowali prosty podręcznik, jak to zrobić. Właśnie przeszedłem przez książkę i myślę, że to niesamowite, jak byli w stanie złamać to w dół, ponieważ jest to temat, który może dostać dość ciężkie i istnieje wiele książek wokół niego, ale musimy wiedzieć, co robić. Pozwólcie więc, że opowiem wam trochę o naszych gościach. Karolin Helbig pomaga liderom zwiększyć ich efektywność, zoptymalizować wyniki zespołu i przenieść formę ich organizacji poprzez mindset, inteligencję emocjonalną i bezpieczeństwo psychologiczne. Poprzednio Karolin spędziła ponad 15 lat jako konsultantka ds. zarządzania w McKinsey and Company. Przed rozpoczęciem pracy w McKinsey, Carolyn uzyskała doktorat z genetyki człowieka na Uniwersytecie Philipsa w Marburgu, w Niemczech. A obecnie mieszka w Niemczech. Krótka wersja manette, ponieważ obie mają bardzo długie biografie, które umieścimy w notatkach do programu. Więc chcę się upewnić, że wszyscy możecie to zobaczyć i poznać ich pochodzenie, ponieważ jest tak imponujące. Minette Norman jest konsultantką i prelegentką w dziedzinie przywództwa integracyjnego, koncentrującą się na rozwijaniu transformacyjnych liderów, którzy tworzą integracyjne środowiska pracy z fundamentem bezpieczeństwa psychologicznego. Wcześniej spędziła dekady prowadząc globalne zespoły techniczne i w branży oprogramowania. Więc witamy was oboje.
Minette Norman 2:26
Dziękuję za zaproszenie.
Karolin Helbig 2:28
Dziękuję, Wendy.
Wendy Hanson 2:30
To taka przyjemność. Pozwólcie, że zacznę od Manette. Mina, czy ty jesteś w San Francisco Bay Area, a Carolyn jest w Bonn w Niemczech, czy możesz nam powiedzieć jak zaczęłyście i jak się spotkałyście, żeby zrobić tę książkę razem?
Minette Norman 2:46
Tak, jestem szczęśliwa, że mogę opowiedzieć tę historię. Colleen i ja poznaliśmy się w wirtualnej klasie. To było na początku 2021 roku. Obie zapisałyśmy się na zajęcia z prowadzenia psychologicznych ocen bezpieczeństwa w oparciu o pracę Amy Edmondson. Więc spotkałyśmy się w tej klasie, było w niej około 2530 osób. A potem były mniejsze grupy w ramach klasy. I Colleen i ja byliśmy w tej samej małej grupie. I dobrze się dogadywałyśmy, po prostu lubiłyśmy się nawzajem, co druga osoba miała do powiedzenia. I pewnego dnia zostałem zaproszony do podcastu przez jednego z innych studentów. Był to podcast o przywództwie, a ja mówiłem tam o moich filozofiach dotyczących przywództwa i bezpieczeństwa psychologicznego. I wspomniałem w tym podcaście, że wydaje mi się, że to wstyd, że istnieje duża luka, że nie ma praktycznych informacji na temat tego, jak stworzyć bezpieczeństwo psychologiczne. Niby wszyscy rozumieją, dlaczego jest ono teraz potrzebne. Ale liderzy, z którymi pracuję, a na pewno kiedy byłem w branży, nie wiedziałem, co konkretnie zrobić, żeby stworzyć to środowisko, które było bezpieczne dla wszystkich. Przekażę więc to Colleen, która przejmie resztę historii.
Karolin Helbig 3:52
Tak, dokładnie. Sięgnąłem do sieci, z niewielką ilością. Pomyślałem, że to szalony pomysł. I to był temat maila. I zapytałem ją, czy co by było, gdybyśmy sami stworzyli ten brakujący materiał? I cieszę się, że Minette od razu powiedziała "tak" na ten szalony pomysł. I do dziś mamy bota na posiłki z tytułowym szalonym pomysłem. Naprawdę szukaliśmy wszystkich naszych pomysłów. I to był punkt wyjścia do tego, co teraz jest naszą książką. Najpierw pomyśleliśmy, że to będzie coś w rodzaju książeczki opracowanej po prostu dla naszych klientów, żeby wypełnić lukę. Tak, i to jest tak naprawdę trochę zwariowana nasza historia, bo do tej pory nie spotkaliśmy się jeszcze osobiście. Więc siedzimy na dwóch różnych rogach w słowa Minette w Kalifornii i jestem tutaj w Niemczech i Używamy wszystkich wspaniałych narzędzi, które mamy teraz zoom w mu, Google Docs i tak dalej. I fantastyczna współpraca bez konieczności osobistego spotkania.
Wendy Hanson 5:14
Macie plan, by spotkać się osobiście? Więc teraz, kiedy książka się ukazała?
Minette Norman 5:19
Niedawno dostaliśmy razem angaż na wystąpienie. Oboje będziemy przemawiać w Lizbonie w lipcu na temat książki. Więc nasze pierwsze spotkanie odbędzie się w Lizbonie, w Portugalii. Och, to wspaniale.
Wendy Hanson 5:31
To wspaniale. Gratuluję. Uwielbiam ten szalony pomysł. Bo tak właśnie dokonujemy zmian w pracy, prawda. I w biznesie, to mieć kilka szalonych pomysłów, o których myślimy, wow, zobaczmy, czy mogę, czy rzucę tym pomysłem o ścianę, czy on się przyklei? I czy przyniesie ludziom korzyści? I najwyraźniej, jestem pewien, że przetestowałeś to z ludźmi i była na to wielka potrzeba. Bo wiesz, jest mnóstwo książek i Amy Edmondson wykonuje świetną robotę. Ale how tos są tym, czego ludzie potrzebują, wiesz, i to jest to, na czym skupiamy się w tym podcaście, chcę, żeby ludzie wychodzili i wiedzieli, co robić dalej, wiesz, mają jakieś informacje i mają gdzie iść. Więc wyjaśnijmy sobie kwestię bezpieczeństwa psychologicznego. Net, czy mógłbyś podać nam krótką definicję bezpieczeństwa psychologicznego, żebyśmy wszyscy byli na tej samej stronie?
Minette Norman 6:20
Z pewnością. Tak więc, w gruncie rzeczy, bezpieczeństwo psychologiczne to przekonanie lub poczucie, że w tej grupie jest to bezpieczne miejsce, w którym można podjąć ryzyko, zadać pytanie, podzielić się szalonym pomysłem. Albo może zakwestionować czyjś pomysł, jeśli się z nim nie zgadzasz, bez obawy, że będziesz zawstydzony, zostaniesz wykluczony, będziesz postrzegany jako nie do końca członek tej grupy. I, wiesz, jest wiele akademickiego pisania na ten temat. Uwielbiamy pracę Amy Edmondson i wszystkie badania, które pojawiły się przed nią. Ale to, co chcemy przekazać, to fakt, że brzmi to jak koncepcja akademicka. Jest to termin z pogranicza geeków. A jednak jest to głęboko ludzkie uczucie i potrzeba, aby czuć, że możemy pokazać się jako my sami, kiedy jesteśmy w naszym miejscu pracy lub w jakimkolwiek środowisku grupowym. A kiedy tego nie mamy, myślę, że wszyscy tego doświadczyliśmy. Kiedy czujemy brak psychologicznego bezpieczeństwa, to co się dzieje, to powstrzymujemy się, możemy mieć jakiś pomysł, ale nie jesteśmy skłonni się nim podzielić. Możemy się nie zgadzać, ale nie czujemy się komfortowo, gdy się nie zgadzamy. I ukrywamy to, kim naprawdę jesteśmy. I nie jesteśmy w stanie wykonać naszej najlepszej pracy, nie jesteśmy w stanie być kreatywni, ponieważ boimy się dzielić tymi rozbieżnymi pomysłami. A kiedy mamy wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego, czujemy się wolni, by rzucać te szalone pomysły, nie zgadzać się z nimi, być kreatywnymi, wprowadzać innowacje i eksperymentować, a nawet ponosić porażki, z których wszyscy możemy się uczyć. Więc to jest to w skrócie. Tak,
Wendy Hanson 7:53
Bardzo podoba mi się ta definicja. I co też do mnie dociera, to to, że liderzy zespołów muszą o tym myśleć i członkowie zespołów muszą o tym myśleć. A czasami, wiecie, członkowie zespołu myślą o tym. I mają to poczucie, jak opisujesz, że to nie jest bezpieczne. Ale lider nie zawsze to rozpoznaje. Więc jak idziemy dalej, to myślę, że to jest dobra rzecz, na której powinniśmy się skupić. Bo czasem nie wiesz, czego nie wiesz. I jeśli nie zadałeś pytania, albo nie przeczytałeś sali, wiesz, oboje będąc trenerami konsultantami byliście w tym, trzeba czytać salę, jeśli wszyscy milczą, to coś się dzieje. I może to być kwestia bezpieczeństwa psychologicznego. Więc Kaeleen jak myślisz o roli liderów i menedżerów w tworzeniu psychologicznie bezpiecznego środowiska pracy? Rodzaj tego, o czym właśnie trochę rozmawialiśmy? Tak,
Karolin Helbig 8:47
Tak, absolutnie. Liderzy odgrywają bardzo istotną rolę, ponieważ to oni nadają ton. Jeśli więc lider zależy od tonu, jaki nadaje, ludzie zachowują się inaczej. Więc liderzy naprawdę muszą być świadomi kluczowej roli, jaką odgrywają i muszą być świadomi tego, że ludzie uważnie obserwują, co robią, co tolerują, co karzą i tak dalej, a ludzie odpowiednio dostosowują swoje zachowanie. Jednakże, i chciałbym to w tym momencie bardzo wyraźnie zaznaczyć. Nasza książka nie jest napisana tylko dla liderów, ponieważ nasze przekonanie jest takie, że każdy odgrywa kluczową rolę w całej dynamice zespołu. Każdy tak naprawdę przyczynia się do klimatu, jaki panuje w zespole. Więc może być tak, że lider naprawdę jest zaangażowany w bezpieczeństwo psychologiczne jest zapraszanie wszystkich jest zapraszanie zdrowych do powiedzenia I, i jeszcze, wtedy inni muszą naprawdę czuć rodzaj tej roli. Oni również są bardzo, nasz wpływ jest często dużo większy niż nam się wydaje. I tak, lider nadaje ton, ale każdy odgrywa rolę w tej całej dynamice. Więc nasza książka jest naprawdę dla wszystkich. Nie jest tylko dla lidera, nie jest tylko dla kadry kierowniczej, jest naprawdę dla każdego.
Wendy Hanson 10:28
Tak, to wspaniałe. I to, co też mi się tam pojawia, to jeśli masz zespół i oni wszyscy pracują w kierunku bezpieczeństwa psychologicznego w tym całym zespole, to mogą działać. Nie unisono, ale wiesz, mogą oni, muszą podjąć swoje działania, aby to się stało. Bardzo mi się podoba, że wasze skupienie nie tylko na liderze, ale na wszystkich. To wspaniale. Manette, ułożyłaś swoją książkę jako podręcznik z pięcioma głównymi zadaniami. I, i ma pięć ruchów, kocham to, że rozbiłeś rzeczy tak, że można wrócić i spojrzeć na rzeczy. Czy możesz wyjaśnić swój sposób myślenia, który stoi za taką strukturą książki?
Minette Norman 11:08
Tak, a jedną z pierwszych rzeczy, które Colleen i ja zrobiliśmy, była naprawdę burza mózgów na temat struktury tej książki, ponieważ chcieliśmy, aby była inna niż przeciętna książka biznesowa, chcieliśmy, aby przede wszystkim była jak najkrótsza, wiedząc oboje, że często mamy książki, nie kończymy na sobie, bo są po prostu zbyt długie i każdy jest zajęty. Więc chcieliśmy, żeby to było jak najkrótsze. I chcieliśmy też, żeby to było coś modułowego. Żeby nie trzeba było czytać go od końca do końca, nie trzeba było czytać go po kolei, i żeby każda jego część mogła być używana samodzielnie. Spodobał nam się pomysł, że nie próbujemy po prostu wsiąść do playbooka, co jest trochę trendy, bo jest tam wiele playbooków. Chcieliśmy, żeby to było naprawdę jak playbooki w sporcie lub w innych miejscach, widzisz, że się tam pojawiają, pokażemy ci, jak robić różne rzeczy. I każda gra, i każdy ruch w niej stoi na swoim miejscu. Zastanawialiśmy się nad tym, nawet wymyśliliśmy sześć zagrywek. I powiedzieliśmy, wiesz co, to za dużo. Niech będzie pięć, zachowamy tę szóstkę na wypadek, gdybyśmy napisali kontynuację książki. Więc powiedzieliśmy: pięć sztuk i pięć ruchów, masz 25 niezależnych tematów, które możesz wykorzystać w dowolny sposób. I jeszcze jedna rzecz związana z zabawą, naprawdę spodobało nam się słowo zabawa, bo wydaje się, że to ciężki temat, prawda? Kiedy wypowiadasz termin "bezpieczeństwo psychologiczne", jest w nim pewna powaga i ciężkość. Chcieliśmy to rozjaśnić, ponieważ chcemy przywrócić radość i zabawę do miejsca pracy i potraktować to jako coś nie tak ciężkiego, ale coś, z czym możemy się bawić, eksperymentować i mieć frajdę. Takie było nasze uzasadnienie i sposób, w jaki wymyśliliśmy tę strukturę. Bardzo interesujące jest to, że książka ukazała się niecały tydzień temu, a już zobaczyliśmy wiele recenzji i otrzymaliśmy wiele informacji zwrotnych. Ludzie uwielbiają zwięzłość. I kochają ten rodzaj modułowej, wiesz, struktury, że mogą iść gdziekolwiek chcą z nim. Więc myślimy, że podjęliśmy dobrą decyzję z tą strukturą.
Wendy Hanson 13:04
Zgadzam się. I wtedy również wymieniasz wszystkie referencje, wiesz, dla każdego rozdziału książki, gdzie masz swoje badania, więc jeśli ludzie mają tę możliwość, aby zanurkować głębiej, jeśli chcą. Więc myślę, że to było naprawdę pomocne. I pokazuje tak wiele książek, które są na temat bezpieczeństwa psychologicznego, ale ty jakby zebrałeś to wszystko razem, abyśmy mogli dowiedzieć się, co zrobić, aby się tam dostać? Co robimy jako ktokolwiek w organizacji? To jest świetne. Carolyn, zanurzmy się trochę głębiej w pierwszym rozdziale, który pojawia się w playbooku. Komunikuj się odważnie. Czy możesz podzielić się niektórymi pomysłami z tego rozdziału i wyjaśnić? Dlaczego jest to pierwszy w książce? Tak, jasne.
Karolin Helbig 13:51
Tak, komunikuj się odważnie. I może to właśnie łączę z tym, co przed chwilą omawialiśmy na temat bezpieczeństwa psychologicznego, jak bardzo jest ono istotne dla nastolatków, a mimo to jak rzadko naprawdę znajdujemy bezpieczeństwo psychologiczne. A to dlatego, że nie jesteśmy do tego przystosowani. Więc bezpieczeństwo psychologiczne nie jest domyślne. Nie dzieje się automatycznie. Jest to coś, co musimy świadomie kultywować. Liderzy muszą więc zobowiązać się do: "Rozumiem, że to jest ważne. Zobowiązuję się do kultywowania bezpieczeństwa psychologicznego. Zapraszam do zdrowego sprzeciwu i zobowiązuję się do słuchania także tych perspektyw, z którymi się nie zgadzam. Doceniam to, że ktoś rzuca mi wyzwanie. Wszystkie te elementy nie są łatwe do wykonania, ponieważ nie robimy tego automatycznie. To, co robimy automatycznie, to unikanie ryzyka. Tak, wszyscy mamy mózg, wszyscy mamy amygdala fight flight freeze reaction. I często, że był ratujący życie, mieliśmy tygrysa za krzakiem lub coś, i natychmiast spojrzał alarm poszedł off alarm, walka, lot zamrożenie, a teraz, to może twój kierownik marszczy, lub ktoś potrząsa głową lub coś, a my mamy taką samą reakcję. A także, nasz mózg niż kluczowym celem naszego mózgu jest utrzymanie nas bezpieczne, prawo nie być odważny. I w kontekście biznesowym prowadzi to do naszej tendencji do grania bezpiecznie, do jakby ukrywania się, do nie wystawiania się na ryzyko interpersonalne. I tak, zaczęliśmy od odważnego komunikowania się, ponieważ jest to tak ważny krok, że naprawdę musimy przezwyciężyć nasze naturalne unikanie ryzyka, podjąć to interpersonalne ryzyko i na przykład zaproponować dziki lub szalony pomysł, rzucić wyzwanie naszemu menedżerowi lub zrobić coś, co nasz mózg mówi nam, żebyśmy tego nie robili, żeby zachować bezpieczeństwo. Mówiąc o tym, liderzy muszą zachęcać wszystkich do bycia odważnymi, muszą nagradzać odważne działania, mówimy o małych odważnych działaniach, nie o wielkich bohaterskich rzeczach, chodzi raczej o subtelne interpersonalne działania podejmujące ryzyko, ponieważ lider sam również potrzebuje odwagi, na przykład przyznać, że nie zna wszystkich odpowiedzi, zdjąć maskę doskonałości, przyznać się do błędu lub poprosić o usprawiedliwienie, na przykład są to działania, które tradycyjnie nie są naturalne dla liderów. I dlatego naprawdę chcemy podkreślić, że bycie odważnym jest bardzo istotne. A jednocześnie, choć może to był powód, dla którego zaczęliśmy z nimi odważnie komunikować, i chcą wrócić do tego, czym Minette właśnie się podzieliła. To jest podręcznik do gry. Nie musicie więc zaczynać od rozdziału pierwszego. Komunikując się odważnie, możecie wziąć dowolny rozdział, który do was przemawia i zacząć się bawić, eksperymentować z tym. Tak,
Wendy Hanson 18:00
Uwielbiam słowo eksperymentowanie, bo to pasuje do, wiecie, zabawy Let's play Let's experiment. Nie uda nam się to za pierwszym razem. I uwielbiam to, że wyjaśniasz, wiesz, że nie jesteśmy do tego podłączeni. Ponieważ myślimy o tym, że jesteśmy do tego przystosowani, to wiesz, walka, ucieczka, wiesz, lew idzie za tobą i uciekamy i reagujemy. I nie jesteśmy podłączeni do wizji, która przyszła mi do głowy, aby stać tam i mówić, gdy lwy tam. Więc musimy być w stanie myśleć o innym sposobie, aby być w stanie poradzić sobie z tym znaczy, że masz cały rozdział, że naprawdę docenić reakcje menedżera. I pomyślałem, że to było bardzo interesujące. Czy możesz porozmawiać o związku między zarządzaniem naszymi reakcjami a bezpieczeństwem psychologicznym?
Minette Norman 18:55
Tak, i to oznacza, że każdy musi uświadomić sobie, jak reaguje na innych ludzi w środowisku zespołowym. Ponieważ sposób, w jaki reagujemy, może całkowicie zniszczyć bezpieczeństwo psychologiczne. Pozwól, że podam ci przykład. To pochodzi od jednego z klientów, z którym pracowałem. Pracowałem z grupą ludzi z całej organizacji. I jeden z dyrektorów powiedział mi, że muszę opowiedzieć ci historię o czymś, co się wydarzyło, nasz prezes miał spotkanie wszystkich rąk. W trakcie spotkania miał sekcję pytań i odpowiedzi i powiedział, wiesz, zapytaj mnie o cokolwiek. I to była firma z siedzibą w USA, a ktoś z jednego z zagranicznych biur za oceanem zadał pytanie. To było dość odważne pytanie. Osoba ta powiedziała, wiesz, że w naszym regionie nie mamy sprawiedliwych płac w porównaniu z innymi firmami tutaj. A czy wy przyglądacie się sprawiedliwości płacowej w tym regionie? Całkowicie uczciwe pytanie, ale odważne. I co się stało, to CEO powiedział, Och, daj spokój. To niedorzeczne pytanie. Nie zamierzam go przyjąć i po prostu całkowicie zawstydził osobę, która zadała to pytanie. Więc co się dzieje w takim momencie? Że prezes się obronił, prawda? Że ich amygdala wystrzelił i powiedział, jestem coraz wyzwanie tutaj, nie mamy sprawiedliwe wynagrodzenie, co do cholery. I zamiast zatrzymać się i poświęcić chwilę, aby faktycznie pozwolić, że pytanie zapadnie się w, i mieć pozytywną odpowiedź, to mogło wyglądać, że może wyglądać, dziękuję bardzo za pytanie, że wiesz, nie mam wielką odpowiedź. Ale mogę MIT uzyskać nową, zobowiązuję się do przyjrzenia się temu, to sprawiłoby, że osoba poczułaby się wysłuchana, sprawiłoby, że poczułaby się bezpiecznie zadając pytanie. A zamiast tego, co się stało, to odeszli z uczuciem oh, mój Boże, nigdy nie zamierzam zadać innego pytania. Znowu. Zostałem zawstydzony przed moimi rówieśnikami z całego świata. I nie był to tylko wpływ na tę jedną osobę, ale na każdą osobę siedzącą na tym spotkaniu, która teraz wie, że nie jest bezpiecznie zadać pytanie naszemu CEO. Więc to właśnie mam na myśli, mówiąc o zarządzaniu naszymi reakcjami. To jest to, co mamy na myśli. Wiesz, jak powiedziała Colleen, reakcja fight flight freeze zdarza się nam cały czas, czy mamy zamiar uniknąć potrącenia przez samochód na ulicy, w dzisiejszych czasach, jeśli nie jest to tygrys szablastozębny, czy też siedzimy na spotkaniu i twój CEO rzuca się na ciebie. To jest ten sam czas, kiedy amygdala wystrzeliła, amygdala wystrzeliła dla CEO, który czuł się wyzwany. A więc to, co musimy zrobić, to poprawić się. I ja, ja osobiście miałem naprawdę trudny czas z tym, kiedy byłem w pozycji lidera, i to było coś, co musiałem nauczyć się, że manette, jesteś coraz defensywy, wziąć pauzę, wziąć oddech. I w tej bardzo krótkiej pauzie, to co dla ciebie wydaje się długim czasem, dla innych nie wydaje się takim długim czasem. To, co zrobiłeś, to uspokoiłeś swój mózg, amygdala się uspokaja, kora mózgowa wraca do sieci, więc możesz znowu mówić rozsądnie. I możesz wtedy podziękować komuś, możesz zadać ciekawe pytanie uzupełniające. I możesz prowadzić dobry dialog. Myślę więc, że jedną z najważniejszych rzeczy, szczególnie dla liderów, którzy nadają ton swojej organizacji, jest bycie bardzo świadomym własnych reakcji. Wiedząc, że będą o wiele silniejszymi liderami, jeśli będą świadomi swoich reakcji, a następnie zdecydują, jak chcą zareagować, zamiast mieć automatyczną, samoobronną reakcję, która zazwyczaj nie służy nam dobrze, w środowisku społecznym, w środowisku zawodowym. Tak, oh,
Wendy Hanson 22:30
Uwielbiam przykład, który podałeś. I kocham pauzę, mówimy o tym dużo BetterManager w coachingu, wiesz, mamy kawałek treści na temat pauzy, wiesz, pauza pomaga obu stronom, jeśli możesz spowolnić działanie. I uwielbiam twój przykład, ponieważ to jest to, czego potrzebujemy, zamiast powiedzieć to, to jest to, co powinienem powiedzieć. Więc, tak, to i wiesz, to dobre pytanie. Nie mogę teraz na nie odpowiedzieć. Ale wrócę do ciebie, wiesz, ludzie będą wtedy czuli się jak, no cóż, to było w porządku, żeby powiedzieć, wiesz, więc kocham to, że mogłeś obrócić coś takiego. Jeśli pauzujesz, jeśli dostajesz siebie z powrotem online ponownie, i być w stanie następnie odpowiedzieć w sposób. I żeby wiedzieć, myślę, że liderzy lub ktokolwiek, kto mówi do takiej grupy, musi wiedzieć z góry, jak potężne są wszystkie ich słowa. Każde słowo jest potężne. Nie,
Minette Norman 23:25
Chciałem tylko pokazać, że zapomniałem o jednej rzeczy, którą chciałem się podzielić, ponieważ jest ona w naszej książce, była to jedna z tych rzeczy, pamiętam, że redaktor powiedział: "Czy możesz podać przykład tego, a przykład, który podaliśmy, mówił o tym, że stajemy się defensywni i jak możemy zareagować. Przykład, którym się podzieliliśmy, był taki, że dostajesz informację zwrotną, która mocno cię uderza. I mówisz: "Wow, to uderzyło mnie mocniej niż się spodziewałem. Czy możesz dać mi minutę na przemyślenie tego, zanim odpowiem? To jest to, co umieściliśmy w naszej książce. Nie spodziewałem się jednak, jak wielu ludzi to zrozumiało, ponieważ ciągle słyszymy, jak ludzie, którzy przeczytali książkę, mówią: "Chciałbym użyć tego zdania milion razy w mojej karierze, ponieważ to właśnie się dzieje. Zostajemy naprawdę mocno uderzeni przez informację zwrotną. I możemy mieć dowolną liczbę odpowiedzi. Ale jeśli możemy po prostu przyznać jako ludzie, że jesteśmy, to uderzyło mnie mocniej niż się spodziewałem. Każdy poczuje się z tym lepiej. Tak czy inaczej, chciałem to wyciągnąć jako przykład, który naprawdę jakoś rezonuje i przemawia do ludzi.
Wendy Hanson 24:25
Tak, tak, lubię i, i to też jest ważne. I to, na co właśnie zwróciłeś uwagę, to to, czego ludzie potrzebują, to dać mi możliwość wypowiedzenia się, bo jeśli nie będę miał możliwości wypowiedzenia się, to nie powiem tego. I myślę, że właśnie dlatego dostajesz tak wiele informacji zwrotnych na temat tego, że to rezonuje. Yeah. Carolyn, chcę cię zapytać o rozdział dotyczący podejmowania ryzyka i porażki. Rozumiem, że to jeden z twoich ulubionych tematów. Nie jest łatwo zespołom postrzegać porażkę jako coś pozytywnego. Czy możesz o tym porozmawiać i podzielić się niektórymi pomysłami z książki na temat przyjmowania porażek, w BetterManager mówimy o szybkim ponoszeniu porażek. Jest to część naszego szkolenia z zakresu przywództwa. Chętnie usłyszałbym twoje zdanie na ten temat.
Karolin Helbig 25:11
Tak, uwielbiam to pytanie. Jako naukowiec, jesteś przyzwyczajony do prowadzenia eksperymentów. I wtedy również eksperymenty, mają wszelkiego rodzaju wyniki, albo rodzaj pozytywnych lub negatywnych. Jednak to są tylko dane, właściwe dane, z których się uczymy, i jako naukowiec możesz wydobyć wartość uczenia się z tych eksperymentów trochę mniej emocjonalnie, emocjonalny sposób, może. Więc to jest chyba powód, dla którego kocham to pytanie. Nawet jeśli to naprawdę nie jest łatwe, prawda? To nie jest łatwe do zrobienia. I tutaj znowu chodzi o nasze okablowanie, wszyscy nienawidzimy porażki. Wszyscy jej nienawidzimy. To strach, strach przed porażką. I to, znowu, jest hardwired w nas nie, nie chcemy się przyznać, czy mamy tendencję do ukrywania tego, nie chcemy o tym rozmawiać, to sprawia, że czujemy się głupio, i tak dalej, i tak dalej, naprawdę czasami mamy bardzo silną reakcję emocjonalną na ten temat. I tutaj, znowu, moc pauzy, którą właśnie podkreśliłaś, kiedy pauza jest tak ważna. I tutaj, znowu, lider ma ten rodzaj odpowiedzialności, aby spróbować wziąć ten emocjonalny shaming blaming z gry. I naprawdę zaprosić wszystkich do podjęcia tego bardziej naukowego podejścia mówiąc, okay, to są dane, co one nam mówią. I może podzielę się historią o kliencie, który był naprawdę, dla mnie, był naprawdę mając ten wzrost umysł i widząc porażkę jako przydatne dane. A może porażka jest nawet bardziej przydatna niż pozytywne dane. I pamiętam nasze pierwsze spotkanie, duże spotkanie z zespołem, musieliśmy zrobić trudne rzeczy, które były, w moim czasie z McKinsey go, a następnie oczekiwał, że będzie zdenerwowany z powodu porażki, której doświadczyliśmy. Spodziewałem się, że będzie się obwiniał, więc naprawdę wchodziłem na spotkanie. czując się okropnie. I wtedy byłem tak zaskoczony tym, co zrobił. Usiadł. I powiedział, bardzo spokojnym i przyjaznym głosem, ok, to nie zadziałało. Dlaczego? Co nam to mówi? I czego możemy się z tego nauczyć? I jak możemy to poprawić? I to wszystko tylko w bardzo przyjaznym, zainteresowanym spokojnym głosie? A tego nigdy wcześniej nie doświadczyłem. I zrobiło to na mnie ogromne wrażenie. I to jest dokładnie to, co liderzy muszą robić. Muszą jakby wyjąć z tego emocje, żeby nikt nie czuł się źle z powodu tej porażki. I każdy może wejść w tę produktywną dyskusję. Dobra, spójrzmy na dane. I wyciągnijmy z nich jak najwięcej nauki i sprawmy, by nasz kolejny eksperyment był jak najlepszy.
Wendy Hanson 28:46
Uwielbiam ten przykład. Wspaniały. A czy jest coś, Carolyn, co ludzie mogliby ustalić z wyprzedzeniem? Na przykład, będziemy próbować tego? I nie jesteśmy pewni, czy chcemy śledzić, co się stało. A potem na końcu, będziemy patrzeć na dane. Czy istnieje jakiś rodzaj wstępnego ustawienia, gdy ludzie podejmują ryzyko? I próbują podejmować odważne decyzje, które jeszcze bardziej to ułatwią?
Karolin Helbig 29:12
Tak, absolutnie. I to jest też jakby jeden z elementów w naszej książce, czym jesteśmy, jakie rady możemy mieć, żeby wyrobić sobie nawyk biegania bez winy, bez winy, post mortem. Żeby to było jasne dla zespołu, próbujemy czegoś nowego, mamy projekt. A kiedy osiągniemy wyniki, kiedy projekt się kończy, organizujemy spotkanie, na którym uczymy się, że nie chodzi o obwinianie, tylko o naukę, post mortem bez winy jest naprawdę fantastycznym narzędziem i jest to coś, co można naprawdę ustanowić jako zespół. Richard nie jest uwięziony, zaplanowany regularnie.
Wendy Hanson 30:04
Uwielbiam tę nazwę. Bo po prostu zwołanie spotkania i blameless post mortem dać bierze trochę niepokoju z dala, jak niepokój, mówiłeś o dostaniu się do tego spotkania. I, i chłopcze, wszyscy wtedy są jakby zamknięci, kiedy wchodzą na spotkanie. Ale jeśli wiesz, że nie zostaniesz zaatakowany lub cokolwiek, to ludzie mogą zachować odwagę i kreatywność i innowacyjność. Tak więc wspaniały przykład. Więc moje, moje ostatnie pytanie, rodzaj sub końcowego pytania jest to, że wiem, że twój główny nacisk w ich obszarach przywództwa integracyjnego. I widziałem, że jeden z rozdziałów w książce mówi o projektowaniu rytuałów integracyjnych. I wiemy, że rytuały są naprawdę ważne teraz, kiedy jesteśmy, jesteśmy w bardzo hybrydowym świecie i wszyscy spędzamy dużo czasu na Zoomie, nawet więcej. Więc rytuały zdarzały się wcześniej prawie normalnie, ale teraz musimy je stworzyć. Czy możesz nam opowiedzieć o tym, jak, no wiesz, projektować dla nas inkluzywne rytuały?
Minette Norman 31:07
Tak, i oczywiście, to jest tak ogromny temat. I tak staraliśmy się ponownie, aby to było jak kilka rzeczy, które możesz zacząć robić, a które naprawdę zrobią różnicę w tym, jak ludzie czują się włączeni lub wykluczeni. Zaczęliśmy od spotkań, ponieważ to na nich spędzamy tak wiele czasu w pracy. A teraz, oczywiście, jest to albo całkowicie zdalne i wirtualne, albo hybrydowe, a to jest skomplikowane. I tak, wiesz, jedną z rzeczy, które widziałem i które pokazują badania jest to, że w większości spotkań, wiesz, powiedzmy, że masz 10 osób w spotkaniu, co zwykle dzieje się dwa lub trzy osoby dominują w dyskusji, a siedem lub osiem osób siedzi z tyłu i nie mówi nic, mimo że prawdopodobnie mają kilka naprawdę ważnych rzeczy do powiedzenia. A dzieje się tak dlatego, że nie czują się bezpiecznie. I nie czują, że jest to środowisko sprzyjające integracji. Wierzymy więc, że bezpieczeństwo psychologiczne jest niezbędne i stanowi podstawę kultury integracyjnej. Więc to, co możesz zrobić, wiesz, znowu, zaczynamy od kilku naprawdę praktycznych rzeczy, takich jak, jak zamierzasz prowadzić swoje spotkania, po pierwsze, wyznaczyć kogoś do ułatwienia tego spotkania, aby upewnić się, że wszyscy są włączeni, czy używasz mechanizmu przyjmowania tury, jak jedna z rzeczy, które sugerujemy to wypróbować, nie musisz tego robić na każdym spotkaniu. Ale wypróbuj technikę zwaną nikt nie mówi dwa razy, dopóki wszyscy nie mówią raz. W ten sposób zasadniczo przechodzicie dookoła wirtualnego stołu i nikt nie może się sprzeciwić ani przerwać, zasadniczo każda osoba dostaje kolejkę, aby się wypowiedzieć. Więc to jest jedna technika. Ale wiesz, inną rzeczą, którą możesz zrobić, jest to, że nie każdy czuje się komfortowo wnosząc wkład w ten sam sposób. Więc chcesz się upewnić, że jesteś tak integracyjny, jak to możliwe, daj ludziom czas na przygotowanie się do spotkania, aby mogli przetrawić materiał i przyjść gotowi do mówienia. Jeśli nie chcą się wyciszyć na spotkaniu wirtualnym lub hybrydowym, mogą coś wpisać lub przekazać swój wkład w inny sposób. Ponieważ ludzie naprawdę przetwarzają informacje w różny sposób, niektórzy są bardziej werbalni, a inni bardziej piśmienni. I naprawdę chcemy uwzględnić wszystkich podczas tego spotkania. Kolejną rzeczą jest to, że kiedy ludzie wnoszą swój wkład, upewnijcie się, że mamy podstawowe zasady słuchania siebie nawzajem i że nie zamierzamy przerywać, nie zamierzamy wytrzeszczać oczu lub, wiecie, kręcić głową i sprawiać, że ktoś czuje się źle za to, że ma ten szalony pomysł. Będziemy otwarcie słuchać innych. I będziemy mieli sposób, aby się nie zgadzać, będziemy zapraszać do różnicy zdań w taki sposób, aby każdy czuł się szanowany. Więc to jest duży temat, oczywiście. Nie da się przełączyć przełącznika i powiedzieć, że to jest integracyjne, bezpieczne spotkanie. Ale są techniki, które można zastosować w praktyce. Zalecamy wypróbowanie jednej z nich, a następnie kolejnej i regularne uzyskiwanie informacji zwrotnej od zespołu. Jak bezpiecznie czułem się na tym spotkaniu? Czy czułem się komfortowo mówiąc? A jeśli nie, to czego potrzebuję? Więc po prostu iteruj swoje praktyki spotkań, aby stawały się coraz lepsze, bardziej inkluzywne i bardziej bezpieczne psychologicznie dla wszystkich?
Wendy Hanson 34:04
Myślę, że to świetne pomysły. I naprawdę można się upewnić, że każde spotkanie nie jest dokładnie takie samo. Możesz to zmienić i powiedzieć, że oto kilka rzeczy, które zamierzamy zrobić. A potem dostaniemy waszą opinię. Może to będzie cotygodniowe spotkanie pod koniec miesiąca. Damy to, że razem zrobimy małą ankietę zwrotną. Co byś chciał, żeby było lepiej? Co byłoby łatwiejsze? Tak. Ale to jest tak ważne, aby uzyskać każdy głos w pokoju jest, jest ważnym elementem, używamy funkcji podnieść rękę na zoom cały czas. I to naprawdę pomaga na naszych spotkaniach. Tak, uważam, że jest to bardzo przydatne. Więc nie mówimy nad sobą. Więc szybkie podsumowanie. Carolyn, cokolwiek chcesz nam zostawić, upewnij się, że włożymy to do naszej torby na przyszłość. This so
Karolin Helbig 34:49
wiele pomysłów. Chętnie wracam do tego, co podkreśliłaś, kiedy potrzeba mocy pauzy. I myślę, że to jest takie fajne. Arusha, ponieważ bezpieczeństwo psychologiczne, jak wyjaśniliśmy, nie jest czymś, co dzieje się automatycznie. To coś, co musimy kultywować. Więc jest to coś w rodzaju celowej praktyki, gdzie musimy świadomie wybierać, co robić, a nie podążać za naszym autopilotem. Ponieważ nasz autopilot jest zawsze lub bardzo łatwo może być mniej produktywnym wyborem. I nie wiem, czy znasz ten słynny cytat Viktora Frankla, ocalałego z Holocaustu, że między bodźcem a reakcją jest ta przestrzeń i w tej przestrzeni leży nasza wolność. I moc pauzy jest właśnie rodzajem złotego klucza, aby wejść w tę przestrzeń między bodźcem a reakcją i wybrać bardziej ochronną reakcję. Więc to nie tylko zarządzanie swoimi reakcjami, to także we wszystkich pięciu rozdziałach, to świadome wybieranie bardziej ochronnej reakcji. I w tym celu użycie złotego klucza pauzy jest czymś w rodzaju naprawdę kluczowej rzeczy do zrobienia.
Wendy Hanson 36:17
Dobra, uwielbiam złoty klucz, to jest świetne człowiek, że coś chcesz zostawić nas z?
Minette Norman 36:23
Mam wrażenie, że tak wiele już powiedzieliśmy. I zawsze jest jeszcze tyle do powiedzenia. Ale myślę, że to, co chciałbym powiedzieć, to to, że każdy z was, niezależnie od tego, czy jest w gabinecie prezesa, czy jest zupełnie nowym indywidualnym współpracownikiem, a także wszyscy pomiędzy, wszyscy odgrywacie rolę w tworzeniu kultury, której chcecie być częścią. Dlatego powiedziałbym, że codziennie angażujcie się w tworzenie lepszej, bezpieczniejszej, bardziej inkluzywnej kultury, w której każdy może wykonywać swoją najlepszą pracę, a nawet małe zmiany mogą mieć ogromny wpływ. Tak,
Wendy Hanson 36:53
świetnie. Nie musimy tego robić z dnia na dzień. Będzie o wiele lepiej, jeśli będziemy robić mniejsze kroki. Tak, sukces rodzi sukces. Więc dziękuję wam obu bardzo. Teraz, jaki jest najlepszy sposób dla ludzi, aby mogli wejść na Amazon lub inne miejsca i znaleźć książkę, jakie jest najlepsze miejsce dla nich, aby połączyć się z tobą, jeśli mają pytania, itp. Ale tak,
Minette Norman 37:15
więc możecie dostać książkę wszędzie online. Ale chcielibyśmy, aby ludzie weszli na naszą stronę internetową, która nazywa się psychological safety playbook.com, mamy wiele zasobów, ich darmowe zasoby, także linki do miejsc, gdzie można kupić książkę. I kochamy cię, aby dołączyć do naszej listy e-mailowej, gdzie wysyłamy biuletyny i utrzymujemy ludzi na bieżąco z tym, co się dzieje. I wtedy również jesteśmy oboje na LinkedIn, i uwielbiamy wchodzić w interakcje z ludźmi na LinkedIn i prowadzić dialog i dowiadywać się, jak to działa rezonując i z czym się mierzycie w swoim życiu. Tak więc prosimy o śledzenie nas i łączenie się z nami również na LinkedIn.
Wendy Hanson 37:47
Wspaniale, to cudowne. Cóż, bardzo dziękuję. Dzięki za podzielenie się dzisiaj swoją mądrością. I dziękuję za zaproszenie mnie. Tak pragmatyczne. Więc ludzie wyjdą z tej rozmowy i powiedzą, że wiem, że jedną rzecz mogę zrobić, aby iść w tym kierunku. Naprawdę to doceniamy. Więc dziękuję wam wszystkim bardzo dzisiaj za słuchanie. Proszę sięgnąć, jeśli masz jakieś pytania, zawsze możesz dostać się do mnie wendy@bettermanager.us. I nadal czyńcie to ważnym tematem w swoim życiu biznesowym tworząc bezpieczeństwo psychologiczne. Myślę, że wszyscy zobaczymy różnicę, gdy zrozumiemy jak to zrobić. Więc życzę Ci wspaniałego dnia.
