Wendy Hanson 0:24
Witam wszystkich. Cieszymy się, że jesteście tutaj w BetterManager. Rozmawialiśmy z wieloma firmami, które próbują zbudować ramy przywództwa i programy dla wszystkich swoich liderów i menedżerów. Mamy szczęście rozmawiać dziś z Davidem Evansem, który łaskawie zgodził się podzielić tym procesem. Robi to w firmie Amplitude, a on opowie wam więcej o tej firmie. Pozwólcie więc, że opowiem wam o Davidzie. David Evans projektuje, zabawne doświadczenia i sprawiedliwe procesy, które stanowią wyzwanie i rozwijają ludzi. David od ponad 15 lat prowadzi coaching liderów branży technologicznej i ich zespołów, od startupów dla niemowląt do setek firm z listy Fortune, poprzez pozyskiwanie kapitału, m&a, transakcje i wejścia na giełdę. Zanim został trenerem, David był założycielem i dyrektorem generalnym dwóch firm technologicznych, co zaowocowało jednym wyjściem i dziewięciocyfrową transakcją przejęcia, która nie doszła do skutku. Życie to przygoda. David jest obecnie szefem działu talent experience w amplitude, wspierając rozwój wysoko wydajnych zespołów i skalując kulturę firmy wraz ze skalą biznesu. Największym i najważniejszym wyzwaniem Davida, z którym zapewne wielu z Was się zgodzi, jest współrodzicielstwo z małymi dziećmi. Więc David, witaj, jesteś kreatywny, z pewnością mogę o tym mówić.
David Evans 1:44
Dziękuję, Wendy. Jestem bardzo szczęśliwa, że mogę tu dziś z tobą rozmawiać. Dziękuję za możliwość przyjścia i porozmawiania o przywództwie. Tak, nasz ulubiony temat, prawda, musimy patrzeć na to na wiele różnych sposobów. Rozmawiamy teraz z wieloma firmami, które próbują, jak nowsze firmy, jak ty pracowałeś ze startupami, które są jak, wow, potrzebujemy ram, potrzebujemy rzeczy. Więc naprawdę pomyślałem, że twoja mądrość i doświadczenie w tym zakresie dadzą niektórym ludziom pomysły, ponieważ wiemy w tym podcaście, że chcemy, aby ludzie wyszli i podjęli działanie. Nie chcemy, żeby tylko słuchali, chcemy, żeby wyszli i powiedzieli: Ach, to jest coś, co mógłbym zrobić. Więc to będzie świetne. Zacznijmy więc od tego, co jest ważne dla Amplitude, jeśli chodzi o posiadanie własnych ram przywództwa? Jak to się stało, że to wszystko powstało? Świetne pytanie. To tylko mały kontekst. Mamy teraz ponad 700 pracowników. Kiedy dołączyłem do firmy trzy i pół roku temu, mieliśmy chyba 170 pracowników. Myślę więc, że pierwszą częścią potrzeby stworzenia pewnego rodzaju ram jest po prostu skala, na jaką firma jest teraz. Kiedy dołączyłem do firmy, kultura naprawdę rosła i była rozprowadzana od osoby do osoby. Byliśmy bardzo podobni do HQ, firmy skoncentrowanej na osobie. Więc ludziom było łatwo zobaczyć, oh, wiesz, to jest to, jak wygląda świetne przywództwo, zdarza się, ponieważ znam CEO, CFO, dyrektora finansowego, et cetera, et cetera. Więc wiem, czego oczekują od dobrego przywództwa. A teraz i myślę, że pandemia naprawdę to przyspieszyła,
przeszliśmy od kultury centrycznej w siedzibie firmy, liczącej około 300 osób na początku pandemii, do ponad 700 osób, z czego większość Amplia Tears, czyli członków naszego zespołu, nie jest w siedzibie. Więc nawet gdy zaczynamy wracać na miejsce i zmierzać ku naszej nowej, hybrydowej przyszłości, nie możemy już tego dostać za darmo, tak jak ludzie nie mogą, wiesz, rozpowszechniać kultury, w pewnym sensie od człowieka do człowieka, w czasie rzeczywistym, osobiście. Więc tak, pandemia była, była naprawdę jak sześć miesięcy po, zdaliśmy sobie sprawę, że nie wrócimy do tego, co było. I, wiesz, musimy zacząć osadzać naszą kulturę we wszystkich systemach i procesach, z którymi spotykają się apple tear od momentu zatrudnienia, wiesz, przez cały cykl życia pracownika, i naprawdę, przywództwo jest w centrum tego. Tak więc liderzy pokazują drogę, wiesz, liderzy są podążani, liderzy nadają ton temu, jak ludzie się pokazują, i to naprawdę dlatego ważne jest, aby mieć nasze własne ramy przywództwa.
Wendy Hanson 4:54
Yeah. Pamiętam, że spotkałem się z tobą przed COVID w San Francisco i zawsze byłem pod wrażeniem tego, jak naprawdę budujesz kulturę, jak ludzie spotykają się z innymi ludźmi, miałeś cały system, aby pójść na lunch i wypić kawę. I pomyślałem, że to było genialne. A teraz musisz spojrzeć na to i powiedzieć, jak odtworzyć coś takiego w tym nowym świecie, w którym jesteśmy?
David Evans 5:20
Tak, co tydzień, mieliśmy, wiesz, lunch z udziałem różnych osób. Więc lunch międzyfunkcyjny, nazywamy go w piątek, osobiście, idziemy do restauracji z, wiesz, pół tuzina lub tak innych ludzi z innych funkcji. I wtedy wiesz, mamy jak, losowe parowanie kumpli kawy, i spotkalibyśmy się osobiście, i oczywiście, my przez niego lunch naprawdę nie działa zbyt dobrze, wirtualny. Ale kawa Buddies jest nadal dobry, to nie obejmuje iść na kawę. I wiesz, wciąż robimy te rodzaj osobistych połączeń nie są o niestrukturyzowany czas razem. Więc to była ważna część utrzymywania osobistych połączeń i tworzenia osobistych połączeń z nowymi ludźmi i, wiesz, słysząc rzeczy, których normalnie nie usłyszałbyś, perspektywy, których nie usłyszałbyś na co dzień od ludzi, z którymi normalnie pracujesz i CO tworzysz współpracując?
Wendy Hanson 6:18
Tak. Więc jak się mają ramy przywództwa? Wiesz, zbudowałeś go od podstaw, wiesz, jak to działa teraz? Opowiedz nam trochę o tym, jak wyglądają te ramy? I jakie są cele, co chcecie z tego uzyskać? Jakie są niektóre z oczekiwanych rezultatów dla firmy? Dlaczego to jest takie ważne?
David Evans 6:37
Świetne, świetne pytanie. Więc gdzie jesteśmy dzisiaj, to wciąż bardzo wczesny etap. Wciąż jesteśmy w trakcie wdrażania tego rozwiązania. W tej chwili używamy tego systemu do rozwoju ludzi. Mieliśmy trzy główne cele dla tego systemu. Pierwszym z nich było to, abyśmy jako liderzy mogli się do niego dostosować. To jest reprezentatywne dla naszej kultury teraz i reprezentatywne dla tego, gdzie potrzebujemy naszej kultury, gdy będziemy skalować biznes do miliarda ARR. And beyond. Więc to był numer jeden, wyrównany, numer dwa - mierzalny. Amplituda, pomagająca firmom budować lepsze produkty dzięki danym, kierowała się nimi w podejmowaniu decyzji. Chcieliśmy się upewnić, że jest to mierzalne. I tak oparliśmy kompetencje na zestawie kompetencji firmy, to było to, było wiele danych wokół wykazania skuteczności tego zestawu kompetencji. Wiem, że BetterManager używa kompetencji z Google. Tak więc jest to przykład ram przywództwa opartych na zestawie danych. Po trzecie, chcieliśmy, żeby to były również ramy dla rozwoju ludzi. Nie ma sensu mieć tych abstrakcyjnych koncepcji przywództwa, jeśli nie da się ich zastosować w praktyce. Zaczęliśmy od abstrakcyjnych rzeczowników, takich jak służba i tym podobne, ale zostały one całkowicie przekształcone w aktywne zwroty, takie jak "chodzić za głosem", "nie zgadzać się i angażować" i tym podobne. Więc to są rzeczywiste działania, które ludzie mogą podjąć i zachowania, które możemy rozwijać. I tak, jak dotąd, na tym skupiliśmy się w ramach. Używamy ich w naszych programach rozwoju przywództwa. W tej chwili mamy trzy kluczowe programy, jeden dla indywidualnych współpracowników, jeden dla osób, które niedawno awansowały na stanowisko kierownika ds. ludzi. A nasz najnowszy program, przy którym współpracowaliśmy z Tobą, BetterManager, to program rozwoju starszych liderów, który pomaga ludziom rozwijać się od starszego menedżera do poziomu dyrektora. Więc do czego zmierzamy? Zamierzamy wprowadzić zasady przywództwa do wszystkich naszych kluczowych procesów. Zaczynając od zatrudniania, skąd wiemy, że zatrudniamy kogoś, kto spełnia zarówno nasze oczekiwania kulturowe, jak i oczekiwania związane z zakresem poziomu, na który zatrudniamy, że w momencie, jak już powiedziałem, to wszystko jest, jak wiesz, osoba do osoby, wiesz, rodzaj komunikacji werbalnej, co wygląda świetnie, więc było to ustalenie oczekiwań, jak wygląda kierownik pierwszej linii w całej firmie, na przykład, lub jak wygląda wiceprezes na drugim końcu. Po drugie, jak zarządzanie wydajnością, więc wiesz, promowanie ludzi ponownie, więc mamy sesje kalibracji, sesje kalibracji promocji, każdy sześć miesięcy, co jest świetne ponownie, masz ten rodzaj osoby do osoby kalibracji, z ludzi na całym poziomie. W miarę rozwoju nie jesteśmy już w stanie omawiać wszystkich potencjalnych awansów na szczeblu kierowniczym w tym samym pomieszczeniu i w tym samym czasie. Więc to, ponownie, ustawi oczekiwania, ustawi poprzeczkę dla danego poziomu, a zatem będzie to miało wpływ na wynagrodzenie i, wiesz, w zasadzie wszystko, co jest ważne dla pracowników, to, wiesz, te ramy przywództwa będą napędzać decyzje, które podejmujemy wokół talentów, tej amplitudy,
Wendy Hanson 11:09
i kocham, kocham to, co słyszę, że podejście jest bardzo pragmatyczne, jak nawet twoje czasami słyszysz przywództwo, wiesz, oni sześć filarów i są tak rodzaj ezoteryki, wiesz, nie można zrobić sens. Możesz zobaczyć swój, mówisz chodzić swoją rozmowę lub zrobić coś innego. Są bardzo zorientowane na czasowniki, więc ludzie na zewnątrz, że to jest to, co wygląda jak, to jest to, co chcą. I kochają to.
David Evans 11:33
Tak, dokładnie. Nasze wartości są kluczową częścią tego, jak się prezentujemy w Amplitude i są naprawdę podobne, a jedną z nich, która naprawdę się wyróżnia i myślę, że odróżnia Amplitude od wielu innych startupów technologicznych jest nasza pokora, wartość. I, i tak, wiesz, co to jest ludzka pokora, to jest, jak, rodzaj abstrakcji, i jak dość, wiesz, wysoki rodzaj wartości trzymać i jak, co to właściwie znaczy, jako lider przyjść z tobą pokory. I tak, wiesz, jako przykład, powiedzieliśmy, że liderzy, którzy przychodzą z pokorą, pozostają otwarci, więc pozostają zaopatrzeni, skoncentrowani i świadomi siebie, w stresie, ciekawi i otwarci na różne punkty widzenia. I wtedy, wiesz, liderzy, którzy są pokorni, również budują zaufanie, więc pokazują empatię i troskę, są transparentni i tworzą środowisko integracyjne dla wszystkich grup. Więc, wiesz, tak, rzeczy, które ludzie mogą naśladować. O, jak, to jest, to jest to, co ja mam robić jako lider tutaj. W Amplitude i, tak, i to napędza, wiesz, di cele, jak również.
Wendy Hanson 12:47
Ja też to uwielbiam. Ponieważ kiedy patrzysz na nie, jesteś w stanie odpowiedzieć na pytanie, czy mój lider jest pokorny, staje się to bardzo, bardzo jasne, ponieważ są rzeczy, które możesz zobaczyć. A pokora jest bardzo dużą rzeczą, której nie mamy wystarczająco dużo. I to naprawdę uderza mnie jako, jako naprawdę ważny element kultury. Jakie są inne wartości, które są dla Ciebie tak ważne w Amplitude?
David Evans 13:14
Tak, więc pokora, wszystko zaczyna się od pokory, więc dążenie do zrozumienia innych i nie przychodzisz z wielkim ego, wtedy drugą podstawową wartością jest własność. Kiedy już zrozumiemy różne perspektywy, możemy przejąć odpowiedzialność za całą firmę i naszych interesariuszy, naszych klientów. Trzecią podstawową wartością jest nastawienie na wzrost. Więc na pewno jesteś z tym zaznajomiony. Mamy szczególny rodzaj nastawienia na rozwój, który obejmuje wytrwałość i poszukiwanie informacji. Kiedy już działamy w służbie dziury, szukamy informacji zwrotnej, szukamy danych, aby określić nasz wpływ, ponieważ bez szukania tych danych nie wiemy, czy uzyskaliśmy wkład, który zamierzaliśmy mieć jako lider.
Wendy Hanson 14:11
Wspomniałeś właśnie o interesariuszach. Proszę mi opowiedzieć o rdzeniu tego kluczowego interesariusza w tym projekcie.
David Evans 14:18
Tak, więc Spencer Skates, nasz CEO, zawsze był mistrzem kultury. I wiesz, naprawdę cały system przywództwa pochodzi od niego. Więc zaczynając od pokory i pozostając otwartym na inne perspektywy. Myślę, że to dobre, zwłaszcza dla młodego człowieka, który odniósł taki sukces w swoim biznesie. To jest to, co naprawdę wyróżnia się do mnie. Więc Spencer, nasz CEO. Mieliśmy grupę liderów, zarówno kierowników jak i dyrektorów, którzy byli zaangażowani w tworzenie ram CO. A także wkład Jeffrey'a, jednego z założycieli. Więc ci ludzie byli kluczowymi partnerami w CO tworzącym te ramy. Co ciekawe, i myślę, że mamy, to jest coś innego, co kocham w Amplitude, nasz zespół inżynierów jest bardzo emocjonalnie inteligentny. I, jak jestem pewien, że widziałeś wcześniej, nie zawsze tak jest. Ale nasz zespół inżynierów i ten proces, właściwie wzorowaliśmy się na procesie, który wykonał Fascia Ross, który jest starszym dyrektorem, inżynierii infrastruktury w amplitude, przyniósł ten proces z Amazona ze swojego czasu w AWS i zaczął wprowadzać go do inżynierii. Więc, wiesz, pracowaliśmy razem z nim, mną i Charlotte burns, jednym z naszych HRBP, HRBP, są również kluczowymi interesariuszami, aby opracować oczekiwania behawioralne i kompetencje dla inżynierii. Następnie wykorzystaliśmy ten sam proces do opracowania ram przywództwa.
Wendy Hanson 16:35
That's great. I myślę, że naprawdę znalezienie emocjonalnie inteligentnych inżynierów, którzy kochają swoją pracę i mogą zarządzać zespołami jest naprawdę jedną, wiesz, niesamowitą rzeczą, ponieważ nie zawsze jest to sposób, w jaki myślą, wiesz, chcą coś rozwiązać. Jak upewnić się i to prawdopodobnie zbyt duże pytanie, ale w swoim procesie zatrudniania, że jest jakiś sposób, że można rodzaj upewnić się, że masz dobre osądy na to, dla kogoś, aby być w stanie przynieść tego rodzaju inżyniera do organizacji?
David Evans 17:06
Tak, cóż, tak się składa, że inżynierowie zaprojektowali proces, który ma to zrobić. Więc. Na każdym poziomie, mają swoje oczekiwania behawioralne. I wtedy dla każdego poziomu, mają zarówno pozytywny, negatywny, a następnie rodzaj pozytywnego sygnału. Więc jest coś w rodzaju tego słodkiego punktu każdego zachowania. A następnie, jak, jak proces wywiad trwa do kart wyników dostać wypełnione na każdym z tych sygnałów. Więc czy ja to widzę? Tak? Czy ja to widziałem? Tak. Więc szukamy, jak, pozytywne sygnały, a następnie również negatywne sygnały na obu stronach, więc nad indeksowania na tym zachowaniu lub nie, wiesz, demonstrując przeciwieństwo tego, że zachowanie? I tak w końcu otrzymujemy taką siatkę z kartą wyników, na której inżynierowie mogą zobaczyć, że ten kandydat spełnił nasze oczekiwania kulturowe.
Wendy Hanson 18:19
A ja uwielbiam, że wszyscy wiemy, że jeśli ktoś pomaga budować proces, to naprawdę chce go wspierać. I tak to jest genialne, że inżynierowie byli zaangażowani w budowanie tego procesu, więc potem masz ich buy in, i ludzi, którzy przychodzą, i to jest tak jasne, czy masz to, czy nie masz. Tak. Jak przeszedłeś przez te wszystkie zmiany, i naprawdę, to jest, jesteś, jesteś do dużych zmian teraz, kiedy nie jesteś, kiedy patrzysz na, wiesz, bycie zdalnym cały czas i nie wracać do biura. Więc David, powiedz mi o faktycznej kompetencji, którą posiadasz, która naprawdę pomogła Ci poradzić sobie i zarządzać zmianami, które przechodzisz w organizacji.
David Evans 19:05
Świetne pytanie. Kiedy właściwie mamy kompetencję, którą jest inspirowanie przyszłości. A definicja tego to komunikowanie jasnego celu i wizji, wpływanie na zmianę, innowacyjność w obliczu niepewności. W Amplitude oczekuje się więc, że nawet w obliczu nieznanego, będziemy działać, bo jeśli czegoś nie zrobimy, to nie dostaniemy informacji zwrotnej, a tej potrzebujemy. Tak więc chodzi o to, żeby po prostu coś zrobić i wiesz, że często to coś nie jest fantastyczne za pierwszym razem, kiedy to robisz, a dostajesz wiele informacji. Otrzymujesz wiele danych na temat tego, co było nie tak z tym, co zrobiłeś i to jest jak poszukiwanie danych wejściowych, aby rosnąć, uczyć się i zmieniać. A następnie iterujemy. Jest to więc bardzo, bardzo sposób, w jaki uczymy firmy, jak budować lepsze produkty, co jest misją naszej firmy. W ten sposób działamy również wewnętrznie. Więc z tym procesem lean, build, measure, learn.
Wendy Hanson 20:20
Tak, uwielbiam coś robić. Tak. A potem możemy to ocenić. Możemy popełniać błędy, ale będziemy to oceniać, ale nie robić po prostu nic. Tak, tak. Proste, ale nie łatwe. Tak. Co było największym wyzwaniem, jak stoisz, wiesz, przychodząc do tej roli trzy i pół roku temu, i gdzie jesteś teraz, i jesteś w punkcie kulminacyjnym więcej zmian idzie do przodu? Jakie były największe wyzwania, zarówno dla ciebie osobiście, jak i dla organizacji?
David Evans 20:50
Świetne pytanie. Więc, wiesz, powiedziałbym, że największym wyzwaniem dla mnie osobiście, kiedy po raz pierwszy dołączyłem, dosłownie, pamiętam, że byłem na spotkaniu firmowym i wiedziałem, że prawdopodobnie będziemy mieli 50 osób w tym czasie, znałem imię każdej osoby. I tak naprawdę mogliśmy załatwiać sprawy od osoby do osoby. I wtedy oczywiście, że to nie trwa zbyt długo, wiesz, nawet 250 lat, prawdopodobnie zbyt wielu ludzi, aby to zrobić. I tak, i tak, na początku, wszyscy mieliśmy bezpośrednie bliskie relacje ze wszystkimi z C suite, że LT jako, jak ich nazywamy. I tak odpowiedź jest prawdopodobnie trochę uniwersalnym wyzwaniem, jak uzyskać wyrównanie od grupy wyższej kadry kierowniczej, której nie znasz. I znowu, wracam do tej innowacji w obliczu niepewności. I sposób, że tak długo jest jestem raportowanie do CFO w tej chwili, jak jesteśmy zaangażowani w poszukiwania Chief People Officer, i wiesz, słyszy porady, i myślę, że to wielka rada, jest po prostu zachować innowacyjne, jak po prostu, wiesz, stworzyć kilka różnych funkcji i przetestować je. I jeśli CEO nie spodoba się jedna z nich, powie ci o tym. Więc, wiesz, myślę, że to naprawdę dobra rada. Ponieważ, wiesz, szczególnie kiedy przechodziliśmy przez nasze wejście na giełdę, oczywiście Spencer i reszta LT są skupieni na wejściu na giełdę i wszystkim, co się z tym wiąże. A my musieliśmy, wiesz, nie mogliśmy przestać biegać. Więc, tak, musieliśmy po prostu wypchnąć rzeczy, zachować innowacje. A kiedy coś im się nie podobało, upewnialiśmy się, że mamy otwarty kanał informacji zwrotnej. I słyszeliśmy to i zmienialiśmy. I znowu, powiedziałbym, że to drugie jest powiązane, ale trudniej jest teraz zrozumieć różne potrzeby funkcjonalne. Więc znowu, po prostu, wszyscy byliśmy w biurze razem, siedziałem obok wiceprezesa ds. sprzedaży lub cokolwiek, na lunchu, rozmawialiśmy. I, wiesz, łatwo zrozumieć potrzeby, każdej z funkcji tylko przez spędzanie czasu z liderami. A teraz jest zupełnie inaczej. I w skali, HRBP są tak ważną częścią wszystkiego, co robimy w talent experience, ponieważ są tak blisko biznesu. Więc zarówno na początku programu lub projektu, uzyskanie ich wkładu, by byli jak badanie rynku, ponieważ są tak blisko klienta. Są też krytyczni, krytyczni w dystrybucji, marketingu i sprzedaży tego, co produkujemy. Więc to była wielka, wielka nauka, aby zamiast koniecznie być w stanie łatwo współpracować ze wszystkimi liderami, współpracować z, z EHR BPS, którzy pracują blisko z liderami. I wtedy, myślę, że prawdopodobnie innym wyzwaniem jest po prostu i jestem pewien, że doświadczyłeś tego również w BetterManager, jak szybko skalujesz, jest po prostu zawsze tak wiele do zrobienia, jak każdy po prostu zawsze ma tak wiele do zrobienia. Więc zarówno z, wiesz, pasma, pasma naszego zespołu, a następnie naszych klientów naszych wewnętrznych klientów zdolność do konsumpcji ich, ich pasma. To jest, to jest ogromne wyzwanie. I tak, wiesz, skupić się ponownie, wiesz, jeden z CFO wiesz, jego rada jest zawsze nie, nie kiedykolwiek skupić się na więcej niż trzy rzeczy i to jest rada miałem wcześniej Dla to, to jest wielka rada, ponieważ, wiesz, nie będzie w stanie dostarczyć na, wiesz, wysokiej jakości. Jeśli skupiasz się na więcej niż trzech rzeczach i bądź organizacją, szczególnie kiedy poruszamy się w tempie, w jakim się poruszamy i ludzie są tak zajęci, wiesz, nie będą w stanie skonsumować więcej niż trzy rzeczy, albo. Więc tak, mam na myśli te wyzwania, które wyróżniają się dla mnie.
Wendy Hanson 25:27
Tak, uwielbiam to. I czyż nie jest to starożytna mądrość o trzech? Jest taka magiczna liczba o trzech, którą uwielbiam, że nie będziesz w stanie osiągnąć więcej niż trzy? Możesz utrzymać trzy, nie możesz utrzymać 10 lub 12? Wiesz? To jest genialne. Tak. I myślę, że to jest wypróbowane i prawdziwe, bo myślę, że to jest od dawna.
David Evans 25:50
Dale, to de la Sol miał początek lat 90-tych, albo koniec 80-tych. Hip Hop, hit trzy to magiczna liczba. Jak na dobrą piosenkę,
Wendy Hanson 26:02
tak. Dobrze. Może na koniec zaśpiewasz do tego melodię? Cóż, muszę powiedzieć, David, że jestem bardzo dumny z naszego partnerstwa z BetterManager. I Amplitude, to był zaszczyt móc z tobą pracować. Może powiesz coś na temat tego, jak to jest mieć partnera z zewnątrz, który jest w stanie zapewnić wam pewne zasoby? Jak to pomogło w spojrzeniu na te ramy przywództwa i budowaniu zespołu?
David Evans 26:32
Świetne pytanie. Znaczy, więc jeżeli, jeżeli zacznę od spraw osobistych, czyli mam coacha BetterManager i jestem, sama jestem doświadczonym coachem, więc wiesz, moje oczekiwania co do jakości coachingu. Cześć i wiem, że BetterManager stawia wysoką poprzeczkę swoim coachom. Tak więc, wiesz, posiadanie coacha BetterManager, przez cały okres było nieocenione, wiesz, kiedy miałem, szczególnie kiedy utknąłem, wiesz, kiedy rzeczy stały się naprawdę zajęte wokół publicznej listy, i wiesz, kiedy miałem problemy z uzyskaniem wyrównania lub zwróceniem uwagi, to było ogromne, aby mieć coacha, aby, jak, porozmawiać o tym z i aby, wiesz, mieć deskę rezonansową. I wtedy, wiesz, również, aby uzyskać porady od jak również. Uwielbiam sposób, w jaki trenerzy BetterManager wprowadzają najlepsze praktyki, a wszyscy są doświadczeni w biznesie. I tak, z perspektywy osobistej, a następnie z perspektywy rozwoju liderów, współpracowaliśmy z Tobą w naszym programie rozwoju starszych liderów, który jest oparty na naszych ramach przywództwa. To było niesamowite, że trenerzy, którzy rozumieją nasze wartości i kompetencje, a także sposób, w jaki je mierzymy, byli w stanie wspierać liderów w rozmowach indywidualnych i grupowych, pomagając im w rozwoju i przekształcaniu się w odnoszących sukcesy liderów na poziomie dyrektorskim, którzy naprawdę są właścicielami swoich firm i dbają o ludzi w ramach swoich funkcji. Tak, to było absolutnie nieocenione. Od projektu do dostarczenia i realizacji tego programu.
Wendy Hanson 28:38
To wspaniale. Tak. Partnerstwo jest tak ważne, ponieważ nie możemy zrobić wszystkiego sami. I musisz znaleźć odpowiedniego partnera, który podziela twoje wartości. I z pewnością wiemy, że to ważna część tego, dlaczego nasze relacje były tak udane. I nadal uczymy się od ciebie, a następnie możemy rozwijać siebie i naszych trenerów w ten sposób. Więc, wiesz, jak jesteśmy wszyscy w tym nowym świecie, bycia hybrydowym zdalnym, gdzie jesteśmy w stanie nauczyć się więcej najlepszych praktyk, które nauczyliśmy się od siebie nawzajem, ponieważ zawsze wierzymy, że grupa, kawałek coachingu, kiedy ludzie mogą dzielić się pomysłami razem, to jest jak jeden i jeden jest trzy, wiesz, możesz naprawdę sprawić, że rzeczy się zdarzają. Znowu jest ta trójka.
David Evans 29:27
Tak, to było ogromne, Wendy. Więc, tylko poczucie połączenia i nie jestem sam, i robimy to razem. Że wiesz, dla wielu z tych ludzi, wiesz, że czują, że stracił, że trochę, gdy byliśmy, gdy byliśmy zdalne i przez cały pandemii i tak, więc coaching grupy jest ogromny i całkowicie zgadzam się z tobą na wyrównanie właśnie widziałem docenić BetterManager jego misję i jego skupienie się na jak dbanie ludzi. Chodzi mi o to, że liderzy mają tak ogromny wpływ na ludzi, którym przewodzą. I wiem, że to jest tak ważne dla BetterManager. I tak ważne dla mnie, tak ważne dla Spencera, naszego CEO, jest to, że ludzie mają wspaniałe doświadczenia w pracy, miejsce pracy, które mogą
Wendy Hanson 30:21
rozkwitać? Tak, tak. Będziemy nadal budować nasze partnerstwo i zobaczymy, jak jeszcze możemy współpracować. I jestem ci bardzo wdzięczna za to, że podzieliłaś się dziś tą mądrością. Czy jest coś? Czy jest jakieś ostatnie słowo, którym chciałbyś się podzielić z ludźmi? Cokolwiek, co chciałbyś, żeby ludzie odeszli i powiedzieli: "Huh, yeah",
David Evans 30:45
świetne pytanie. Zawsze powtarzam, że dbanie o ludzi to dbanie o biznes. Szczególnie w technice, w technice, w własności intelektualnej, twoi ludzie są naszymi, wiesz, którzy tworzą całą wartość. I tak, musisz o nich dbać, bo to w konsekwencji zapewnia sukces twojej firmie.
Wendy Hanson 31:15
Tak. A twoje wartości z pewnością do tego nawiązują. Więc trzymam się tej jednej, dbanie o ludzi to dbanie o biznes. Tak. A skupienie jest we właściwym miejscu. Rozmawiałem ze zbyt wieloma firmami, w których skupiano się na tym, że musimy być produktywni. Musimy być troskliwi i zaangażowani, doceniać ludzi za ich mocne strony, które wnoszą do stołu i pomagać im się rozwijać. A ja widzę, że to właśnie dzieje się w Amplitude. Więc
David Evans 31:43
Tak, i w ten sposób będziemy bardziej produktywni, produktywni razem.
Wendy Hanson 31:48
Tak. Jeśli ludzie chcą się z tobą skontaktować i, i uzyskać trochę więcej smaku twojej mądrości lub dowiedzieć się więcej o amplitudzie, jakie jest najlepsze miejsce dla nich, aby szukać, David,
David Evans 31:59
możesz skontaktować się ze mną na LinkedIn. Więc jeśli wyszukasz David Evans, amplitude, to mnie znajdziesz. Wiesz, odłączyłem się od mediów społecznościowych kilka lat temu, ponieważ czułem, że muszę stworzyć przestrzeń. Więc poza LinkedIn, nie jestem tak naprawdę obecny w mediach społecznościowych. W rzeczywistości, nie krępuj się wysłać do mnie e-mail, jak również. david.evans@amplitude.com.
Wendy Hanson 32:28
Świetnie, świetnie. Tak, jeśli ktoś ma pytania, konkretne rzeczy, bo chcemy, żebyście wynieśli z tego jakieś działanie i i rozmawiali z człowiekiem o dużej pokorze. I myślę, że to bardzo urocza kombinacja. Więc dziękuję wszystkim za przyłączenie się do nas dzisiaj. Dziękuję, David, bardzo, i życzę wszystkim wspaniałego dnia i dokonania zmian w świecie, który tak bardzo tego potrzebuje.
Announcer 32:55
Aby uzyskać więcej informacji, notatki z pokazu i wszelkie pliki do pobrania dla dzisiejszego podcastu, odwiedź nas na bettermanager.us/podcast Bądź pewien, że dołączysz do nas ponownie i pomożesz nam kontynuować budowanie lepszych menedżerów z kolejnym wnikliwym wywiadem.
