Jak zarządzać zespołem pracującym w domu

‍

43% amerykańskich pracowników pracuje poza siedzibą firmy przynajmniej przez część czasu - wynika z raportu Gallupa. W Europie liczba ta jest niższa, zwłaszcza poza sektorem cyfrowym. Dziś firmy nie mają innego wyboru, jak tylko wysyłać pracowników do domu, aby uniknąć skażenia. Wielu menedżerów ze zgrozą wkracza na nieznane terytorium.

W swojej karierze wielokrotnie pracowałem z domu i zarządzałem zespołami zdalnie. Na przykład w Indiach w 2006 roku, gdy wprowadzałem Google w tym regionie, lokalny ruch polityczny zaatakował nasze biuro w Bombaju. Groźba ponownego ataku zmusiła nas do pracy w domu przez 3 miesiące, podczas gdy Google organizowało inne, bardziej bezpieczne biuro.

Ta lista wskazówek pochodzi z mojego osobistego doświadczenia, a także z rozmów, które codziennie prowadzę z liderami, których coachuję, a którzy dostosowują się do zjawiska zawodowego pośród globalnego zagrożenia zdrowia.

Przygotować się!

Prawdopodobnie dział IT Twojej firmy ciężko pracuje, aby umożliwić wszystkim pracę w domu. Jednak jako menedżer musisz się do tego przyłożyć. Większość firm posiada laptopy, telefony komórkowe i zapory sieciowe, ale to tylko wierzchołek góry lodowej. Twój dział może potrzebować narzędzi, które są specyficzne dla jego funkcji, aby móc funkcjonować zdalnie. Na tym wczesnym etapie chciałbym podzielić się słowem ostrożności. To nie jest czas na nadmierne obciążenie działu IT. Upewnij się więc, że to, co nie było potrzebne wtedy, nie jest wymienione jako "konieczność" teraz. Jeśli nie miałeś swojego CEO na szybkim wybieraniu przed Coroną, możesz nie potrzebować go teraz na Slack 24/7.

Poproś zespół, aby wymienił zadania, które musi bezwzględnie wykonać (udostępnianie dużych plików, szybko i bezpiecznie to tylko jeden z przykładów). Następnie pomóż im zdefiniować wyniki biznesowe, o które chodzi:

• nie może dzielić się nową kreacją reklamową z CMO
• nie może uzyskać zatwierdzenia.
• kampania reklamowa nie może wejść na żywo
• $$ wydatków medialnych zmarnowane i potencjalnie X nowych klientów nie nabyte w tym miesiącu warte $$ w wartości życia.

Tego typu podejście będzie:

• Otwórz się na tyle, aby Twój zespół IT mógł Cię wesprzeć: Nie prosisz o korzystanie z Dropbox konkretnie, pytasz ich o opinię na temat najlepszego sposobu szybkiego i bezpiecznego udostępniania dużych plików, oni doradzą
• Wystarczająco konkretnie, aby zrozumieli pilność i mogli odpowiednio nadać priorytet Twojej prośbie wśród niezliczonych biletów, z którymi mają do czynienia.

Pamiętaj jednak, aby być rygorystycznym i oddzielić "must have", od "nice to have".

Indywidualizacja

Praca w domu może być dla niektórych pracowników dezorientująca, ponieważ tracą oni poczucie granic, normalności i rytmu. Kluczowe znaczenie ma poczucie wsparcia ze strony przełożonego, który ich prowadzi i wspiera ich unikalny sposób radzenia sobie z pracą zdalną. Teraz bardziej niż kiedykolwiek "jeden rozmiar dla wszystkich" nie wystarczy.

Niektórzy pracownicy będą mieli poczucie normalności, utrzymując rytm pracy od 9 do 5, nawet jeśli pracują w domu, podczas gdy inni będą cieszyć się wolnością wykonywania pracy wtedy, gdy czują się najbardziej zaangażowani, naładowani energią i zainspirowani, a może to być godzina 6 rano lub 23 wieczorem! Dlatego ważne jest, aby menedżerowie omówili sposób pracy zdalnej z każdym ze swoich bezpośrednich podwładnych w sposób indywidualny, a następnie podzielili się tymi preferencjami z całym zespołem, tak aby każdy wiedział, czego może oczekiwać w zakresie dostępności.

Krok 1: Porozmawiaj z każdym ze swoich bezpośrednich podwładnych indywidualnie o ich najlepszym ustawieniu do pracy zdalnej. Kiedy są najbardziej aktywni? Jakiego wsparcia potrzebują? Niektórzy mogą na przykład powiedzieć, że zamiast cotygodniowego spotkania w cztery oczy, które zwykle mają z Tobą, woleliby 5-minutową rozmowę kontrolną na początku i na końcu każdego dnia.

Krok 2: W grupie podziel się swoimi preferencjami, aby wszyscy byli zgodni co do zasad, których muszą przestrzegać i nowej wolności, którą mogą się cieszyć. Chodzi również o wykazanie się uczciwością i elastycznością w czasie, gdy świat zewnętrzny nie wydaje się tak bezpieczny.

‍

Etiquette

Praca zdalna wpływa na sposób, w jaki ludzie wchodzą w interakcje. Nie muszę chyba wspominać, w jaki sposób problemy mogą eskalować w e-mailu, w porównaniu do rozmowy twarzą w twarz! Bez mowy ciała, a często także bez głosu, wiadomość jest o wiele bardziej prawdopodobne, aby być źle zrozumiany w zależności od nastroju odbiorcy. I łatwiej jest (zły? niegrzeczny?) nadawca ukryć swój błąd za "nieporozumieniem".

Poproś swój zespół, aby wysłał Ci swoje do's i don'ts, swoje oczekiwania, listę tego, co naprawdę lubią i listę tego, co im przeszkadza, abyś mógł wspólnie ze swoim zespołem spisać etykietę pracy zdalnej. Szczegóły mogą mieć ogromny wpływ, kiedy wyjmiesz cały kontekst wiadomości, więc jeśli uważasz, że pisanie wielkimi literami jest agresywne, ponieważ czyta się to tak, jakby osoba krzyczała, powiedz to! Jeśli dla ludzi ważne jest, aby mieć kilka linii towarzyskich lub łączących na Messengerze, gdy wchodzą w interakcję z kimś po raz pierwszy tego dnia ("Jak się masz?" lub "Jak to się dzisiaj dzieje?"), zanim przejdą do tematu czatu, poproś wszystkich o podjęcie wysiłku.

Emocje mogą wywoływać spustoszenie, gdy ludzie są sami, bez nikogo, kto by się nimi kierował, więc upewnij się, że wypracujesz podstawową etykietę, która pomoże Twojemu zespołowi dobrze funkcjonować i współpracować podczas pracy zdalnej.

Dostawy

Badanie przeprowadzone na Uniwersytecie Stanforda wykazało, że wzrost produktywności wśród pracowników zdalnych jest równoważny z dodatkowym dniem na osobę / tydzień. Może to uspokoić wiele organizacji, które po raz pierwszy mają do czynienia z pracą zdalną. Menedżerowie muszą jednak pamiętać, że każdy jest inny. Niektórzy pracownicy będą cierpieć z powodu wielu czynników rozpraszających podczas pracy w domu (sprzątaczka, dzieci, dostawy, zwierzę domowe...), podczas gdy inni będą cieszyć się z ciszy i braku przerw.

Dlatego tak ważne jest, aby menedżerowie omówili z każdym ze swoich bezpośrednich podwładnych jego unikalne cele oraz termin realizacji każdego z nich, aby zrozumieć, co jest możliwe do wykonania, a co będzie trudne. Bądźcie gotowi na obniżenie priorytetów mniejszych projektów na rzecz tego, co ma realny wpływ na wynik finansowy lub od czego zależą inne zespoły. Po przeprowadzeniu tych indywidualnych rozmów, upewnij się, że wszystkie zależne osoby i zespoły są poinformowane o tym, czego można się spodziewać. Jasność jest kluczem!

Spotkania

Wiele napisano o nieefektywności spotkań. Praca zdalna przynosi możliwość zrewidowania swoich powtarzających się spotkań i dostosowania ich do nowego medium: Wideokonferencji.

Przy udziale swojego zespołu ustal świeże zasady dotyczące spotkań wideokonferencyjnych. Na przykład słyszałem, że najlepszą praktyką jest powstrzymanie ludzi od wyciszania się, gdy nie mówią, ponieważ świadomość, że nie można cię usłyszeć lub że musisz nacisnąć przycisk, aby wyrazić swoją myśl, jest ograniczająca i sprawia, że czujesz się mniej zaangażowany. Inny przykład: Kamera każdego z uczestników musi być "włączona" przez cały czas trwania spotkania. Niewidzenie twarzy na wideokonferencji wysyła do naszego mózgu taki sam komunikat, jak gdyby dana osoba całkowicie opuściła pomieszczenie.

Skróćcie spotkania! Od dawna jestem zwolennikiem formatu spotkań 25 lub 45 minutowych, aby zastąpić stare spotkania 30 lub 60 minutowe. Trudniej jest nawiązywać kontakty towarzyskie podczas wideokonferencji, więc "czas łączenia się" może się skurczyć (trzeba go będzie jednak zastąpić!). Każdy doceni bardziej uporządkowaną agendę spotkania i otrzymywanie szczegółowych notatek o aktualnych terminach, decyzjach i działaniach. Być może nadszedł czas, aby to wszystko "zaszablonować".

Elastyczność

To, co dzieje się obecnie, oznacza, że w wielu gospodarstwach domowych oboje partnerzy pracują w domu, a wraz z zamknięciem szkół w wielu krajach, dzieci są wrzucane do mieszanki! Namawiam menedżerów do indywidualnego omówienia sytuacji domowej swoich pracowników, aby zrozumieli swoją nową sytuację i rzeczywiste środowisko pracy. Nie czas teraz na bycie nierealistycznym lub malowanie obrazu na różowo! Poproś o surową prawdę i pracuj nad nią. Niektórzy pracownicy mogą na przykład powiedzieć, że będą bardziej obecni i dostępni w godzinach porannych, podczas gdy ich partner zajmuje się dziećmi, i ostrzec Cię, że nie będą tak dostępni i elastyczni w godzinach popołudniowych, kiedy to ich kolej będzie należała do nich. Dobrym pomysłem może być współdzielenie kalendarza z "czasem szczytowym" każdego z nas.

Wartości

Każda firma ma zestaw wartości. Jeśli wartości Twojej firmy to coś więcej niż ładne słowa oprawione w ramki na ścianie w recepcji, teraz jest dobry moment, aby przyjrzeć się im na nowo i wykorzystać je do usprawnienia pracy zdalnej. "Współpraca", "wsparcie" i "praca zespołowa" nabierają innego znaczenia, gdy ludzi dzielą kilometry! Ponownie określ ze swoim zespołem, co te wartości faktycznie oznaczają dziś w nowym otoczeniu i jak się materializują? Może zaistnieć potrzeba dodania nowej wartości, która wspiera pracę zdalną, a która nie byłaby potrzebna w zeszłym roku.

Mniej wypalenia, ale więcej izolacji

Badanie przeprowadzone na Uniwersytecie Stanforda wykazało, że pracownicy zdalni są średnio mniej narażeni na wypalenie zawodowe. Niezaprzeczalnie brak spędzania 1,5 godziny dziennie w środkach transportu publicznego (średni czas dojazdu londyńczyka) przyniesie wiele korzyści członkom Twojego zespołu. Dojazdy do pracy są wyczerpujące. Pojawia się jednak kolejne wyzwanie: Izolacja. Zalecałbym zachęcanie członków zespołu, aby przez pewien okres czasu każdego dnia, nawet gdy nie mają sobie wiele do powiedzenia, spotykali się z kimś, z kim mogliby uczestniczyć w wideokonferencji. Stworzy to wrażenie siedzenia obok kogoś i da im poczucie towarzystwa i przynależności (przynależność zajmuje trzecie miejsce w hierarchii potrzeb człowieka Abrahama Maslowa). Ludzie mogliby dobierać się w pary na kilka godzin dziennie, zmieniając partnerów, zachęcając w ten sposób do swobodnego, spontanicznego dzielenia się (i chichotów!), które naturalnie zdarzałoby się w biurze.

Zaufanie

Wielu liderów, którzy nie mają zbyt dużego doświadczenia z pracą zdalną, może obawiać się, że pracownicy nie będą się "przykładać" do pracy w domu i cieszyć się "radością". Moja pierwsza reakcja, gdy słyszę tego typu obawy, to pytanie o dwie rzeczy:

1) Sposób, w jaki lider zbudował swój zespół i przeprowadził rekrutację. Czy zaufanie nie jest ważną cechą sprawdzaną podczas rozmów o pracę?

2) Własne wartości i etyka lidera oraz to, czy rzutuje to na swój zespół, oczekując od niego takiej samej postawy, jaką on sam prezentuje.

Rzeczywistość jest taka, że menedżerowie szybko orientują się w 3 profilach pracowników:

1. ciężko pracujący
2. nie pracuje zbyt wiele, i jest w tym niezgrabny
3. nie pracuje zbyt wiele, ale sprytnie ukrywa swoje ślady.

Pracownicy, którzy ciężko pracują, są łatwi do zauważenia: Mają otwarty kalendarz. Możesz zobaczyć, co robią w każdym momencie dnia. Powodem, dla którego nie byli aktywni na Slacku przez ostatnią godzinę, jest to, że byli na rozmowie wideokonferencyjnej. Tacy pracownicy będą też otwarcie mówić o swoich ograniczeniach (muszą opiekować się dziećmi, czują się rozproszeni...) i prosić lub proponować rozwiązania, by je obejść. Szybko poczujesz się swobodnie z tego typu pracownikami, sprawy będą się toczyć gładko nawet w przypadku wyzwań w nietypowych warunkach.

Pracownicy drugiego rodzaju są łatwi do wykrycia, ponieważ szybko zauważasz pewien wzór: Nigdy nie odpowiada na e-maile przed 10 rano. Na odpowiedź na messengerze czeka godzinę. Nie informuje Cię o tym, że nie dotrzyma terminu. Milknie i pojawia się ponownie później, bardzo przepraszając z nadmiernie skomplikowanymi wymówkami... Omów ponownie z tymi pracownikami ich zadania i oczekiwania. Podziel się z nimi faktami, które zaobserwowałeś i poproś o wyjaśnienie. Otwórz rozmowę, dzieląc się osobistymi doświadczeniami i okazując autentyczną empatię: "Wczoraj w domu bardzo się rozproszyłem z powodu X. Czy tobie też trudno jest czasem skupić się na pracy?".

Pracownicy trzeciego rodzaju są trudniejsi do wykrycia, ponieważ używają technologii, aby uzupełnić swoje ostrogi obecności, wysyłając e-maile w odpowiednich momentach, dzięki czemu masz wrażenie, że cały czas pracowali. Jednak menedżerowie dość szybko wyczują, że coś jest "nie tak", bo podczas rozmowy na messengerze odpowiedzi będą krótkie lub niejasne, często z prośbą o więcej czasu... tak jakby pracownik rzeczywiście nie pracował w tej chwili. Tego typu sytuacja jest trudniejsza niż poprzednia, bo pojawia się problem zaufania. Radziłbym menedżerowi mającemu do czynienia z taką osobą, aby rozpoczął rozmowę używając wartości zespołu. Jest to mniej konfrontacyjne niż powiedzenie "Wiem, że kłamiesz!", ale skuteczne, ponieważ rozwiązuje problem u jego podstaw: Zaufanie, dopasowanie, zachowanie, najlepsze praktyki, etyka... A o tym naprawdę chce się rozmawiać.

‍

Wyjątkowe czasy wymagają wyjątkowych środków i podczas gdy wszyscy dostosowujemy się do nowej sytuacji, staramy się również zachować poczucie celu i normalności.

Zasoby

Sprawdź nasze artykuły na blogu o przywództwie tutaj.

Śledź nas na LinkedIn!

Skontaktuj się z nami, aby zobaczyć, jak możemy pomóc Twojej organizacji.

O Marion Gamel

Marion Gamel jest BetterMananger Executive Coach z ponad 20-letnim doświadczeniem jako lider i marketer. Pracowała w digitalu w Google, Eventbrite i Betson, a zanim została trenerem, była dyrektorem marketingu.