" Powr贸t do bloga
Leadership-Featured

Czynnik szefa zrewidowany

Zesp贸艂 BetterManager
The Boss Factor

The Boss Factor Revisted

Mened偶erowie maj膮 znaczenie.

57% ludzi odesz艂o z pracy z powodu swoich mened偶er贸w (1), wi臋c nawet je艣li tego nie zrobi艂e艣, na pewno znasz kogo艣, kto to zrobi艂.

Projekt Tlen firmy Google by艂 w tej kwestii cudownie notoryczny. W prawdziwie naukowym wysi艂ku postanowili udowodni膰, 偶e mened偶erowie nie maj膮 znaczenia... i ponie艣li spektakularn膮 pora偶k臋.

Ale jak du偶e znaczenie maj膮 mened偶erowie? Poza argumentami intuicyjnymi, jakie jest rzeczywiste uzasadnienie biznesowe dla tego, 偶e mened偶erowie musz膮 by膰 艣wietnymi trenerami i sami by膰 trenerami?

A co mo偶e zrobi膰 kierownictwo wy偶szego szczebla, aby pom贸c w przeprowadzeniu prawdziwej zmiany, kt贸ra przyniesie wymierne rezultaty?

To w艂a艣nie przez ten pryzmat przeanalizujemy artyku艂 McKinsey & Company The boss factor: Uczy艅 艣wiat lepszym miejscem dzi臋ki relacjom w miejscu pracy Tera Allas i Bill Schaninger.

Przygotowanie sprawy

Artyku艂 McKinsey'a daje nam kilka przekonuj膮cych powod贸w, dla kt贸rych interesariusze powinni by膰 w pe艂ni zaanga偶owani w zapewnienie wszystkim swoim mened偶erom zasob贸w, kt贸rych potrzebuj膮, aby odnie艣膰 sukces.

McKinsey przedstawia nast臋puj膮ce obserwacje pochodz膮ce od akcjonariuszy i innych interesariuszy:

  • "Akcjonariusze domagaj膮 si臋 dalekowzroczno艣ci, 艣mia艂ych strategii, zwinno艣ci i odporno艣ci, natomiast rz膮dy i spo艂eczno艣ci coraz cz臋艣ciej oczekuj膮 od firm wspierania szerszych cel贸w, takich jak zr贸wnowa偶ony rozw贸j i sprawiedliwo艣膰 spo艂eczna."
  • Inicjatywy 艣rodowiskowe, spo艂eczne i rz膮dowe (ESG)(3) oraz inicjatywy dotycz膮ce r贸偶norodno艣ci, r贸wno艣ci i integracji (DEI)(4 ) s膮 coraz cz臋stsze.
  • Satysfakcja z pracy w ca艂ej organizacji jest postrzegana jako spos贸b na "zwi臋kszenie rentowno艣ci i wzmocnienie zdrowia organizacyjnego."

A oto trzy niezwykle wa偶ne 藕r贸d艂a udokumentowanych korzy艣ci:

Niezliczone badania pokazuj膮 empiryczny zwi膮zek pomi臋dzy satysfakcj膮 pracownik贸w, lojalno艣ci膮 klient贸w i rentowno艣ci膮.
Metaanaliza przeprowadzona na du偶膮 skal臋 wykaza艂a, 偶e jednostki biznesowe o najwy偶szym kwartylu zaanga偶owania pracownik贸w osi膮ga艂y mar偶e zysku operacyjnego wy偶sze o jeden do czterech punkt贸w procentowych ni偶 te z najni偶szego kwartylu.(5)
Wykazano r贸wnie偶, 偶e satysfakcja pracownik贸w przyczynia si臋 bezpo艣rednio do wzrostu warto艣ci dla akcjonariuszy.(1)

Istniej膮 niew膮tpliwie solidne logiczne i praktyczne powody, dla kt贸rych liderzy wy偶szego szczebla powinni zwi臋kszy膰 wsparcie dla swoich mened偶er贸w, co podniesie zar贸wno warto艣膰 dla akcjonariuszy, jak i warto艣膰 spo艂eczn膮.

Jakie zmiany przynosz膮 najwi臋cej korzy艣ci?

Mo偶e wydawa膰 si臋 to proste, ale po dekadach nacisku na "dowodzenie i kontrol臋", naprawd臋 sprowadza si臋 do tego, 偶e zwi膮zek mi臋dzy pracownikiem a mened偶erem to relacja, a czynniki, kt贸re sprawiaj膮, 偶e ka偶da relacja jest udana, s膮 uniwersalne:

  • Empatia, Wsp贸艂czucie i Podatno艣膰. Cechy te przez d艂ugi czas by艂y postrzegane przez lider贸w wy偶szego szczebla jako s艂abe strony. Te tak zwane "mi臋kkie umiej臋tno艣ci" s膮 coraz cz臋艣ciej postrzegane w 艣rodowisku biznesowym jako wysoce po偶膮dane "power skills". S膮 one kluczowymi elementami dla rozwoju tego rodzaju rapportu, kt贸ry prowadzi do lojalno艣ci i produktywno艣ci znacznie przewy偶szaj膮cej to, co mo偶na osi膮gn膮膰 poprzez "odszczekiwanie rozkaz贸w".
  • Wdzi臋czno艣膰. Powinno by膰 oczywiste, 偶e ludzie s膮 bardziej efektywni, kiedy wiedz膮, 偶e s膮 cenieni i doceniani, ale zbyt cz臋sto mened偶erowie wierz膮, 偶e to przyniesie tylko samozadowolenie. Kiedy szczera wdzi臋czno艣膰 jest po艂膮czona z ambitnymi, osi膮galnymi celami, masz sk艂adniki do stworzenia wydajnego zespo艂u.
  • Pozytywno艣膰. Konstruktywna informacja zwrotna jest narz臋dziem ka偶dego wielkiego lidera. Krytyka i negatywizm mog膮 wydawa膰 si臋 skuteczne na kr贸tk膮 met臋, ale szybko zawodz膮, poniewa偶 bezpiecze艅stwo psychologiczne ulega os艂abieniu, a komunikacja staje si臋 mechaniczna.
  • 艢wiadomo艣膰 i samoopieka. Te nowe umiej臋tno艣ci mog膮 zaj膮膰 du偶o energii i by膰 drenuj膮ce dla niekt贸rych ludzi. "Przepis na samoopiek臋 b臋dzie inny dla ka偶dego, ale najcz臋艣ciej obejmuje uwag臋 na diet臋, 膰wiczenia, odpoczynek i sen. Dla wielu, mindfulness lub inne praktyki medytacyjne s膮 r贸wnie偶 pot臋偶nymi 藕r贸d艂ami odporno艣ci."(1)

Jak organizacje mog膮 pom贸c w tworzeniu lepszych szef贸w

Organizacje cz臋sto przedstawiaj膮 swoim mened偶erom sprzeczne dyrektywy: uzyska膰 wy偶sz膮 produktywno艣膰 i efektywno艣膰 oraz... zrobi膰 to "w ten" spos贸b. Ostatni膮 rzecz膮, jakiej organizacja powinna chcie膰, jest to, 偶e mened偶erowie odchodz膮 od ksi膮偶ki, aby uzyska膰 wyniki, ale lata "tak zawsze to robili艣my" mog膮 to w艂a艣nie wywo艂a膰.

Na szcz臋艣cie, zmiana 艣rodowiska na nowoczesne, kt贸re wzmacnia zachowania kierownicze, kt贸re naprawd臋 robi膮 r贸偶nic臋, nie jest magi膮: zasady potrzebne do tworzenia zmian s膮 dobrze ugruntowane (sprawd藕 nasze wideo Zarz膮dzanie zmian膮 i wspieranie kultury zwinno艣ci z Marion Gamel tutaj!):

  • Stw贸rz przekonuj膮c膮 histori臋 zmiany. Jeste艣my stworzeni do opowiadania historii. Przekonuj膮ca historia "艂膮czy punkty dla wszystkich w organizacji". Publicznie 艣wi臋tuj rzeczywiste zwyci臋stwa ludzi w organizacji i dziel si臋 udanymi transformacjami, kt贸re rozwi膮za艂y konkretne problemy praktyczne, etyczne i relacyjne. (Zob. Model Intencjonalnej Zmiany na stronie Webinarium Zarz膮dzanie zmian膮.)
  • Wzorowanie si臋 na rolach. "Wielu starszych lider贸w konsekwentnie przecenia to, jak bardzo s膮 cz臋艣ci膮 rozwi膮zania, a nie problemu". Nic nie niszczy zaufania bardziej ni偶 go艂os艂owno艣膰. Ludzie wyczuwaj膮 r贸偶nic臋 mi臋dzy powodami a wym贸wkami. "The buck stops here" musi zosta膰 przyj臋te, a nie unikane, na wy偶szych szczeblach kierowniczych organizacji, inaczej twoje zmiany nie utrzymaj膮 si臋.
  • Budowanie umiej臋tno艣ci i pewno艣ci siebie. Cho膰 mo偶e si臋 to wydawa膰 oczywiste, jest to obszar dojrza艂y do sprawdzania p贸l i narastania arogancji zamiast budowania prawdziwej pewno艣ci siebie poprzez rzeczywiste wyniki z wykorzystaniem praktycznych umiej臋tno艣ci. "Badania pokazuj膮, 偶e w miar臋 jak ludzie zyskuj膮 w艂adz臋, trac膮 zdolno艣膰 do dok艂adnej oceny sytuacji, szczeg贸lnie w odniesieniu do tego, jak inni b臋d膮 postrzega膰 ich dzia艂ania". Upewnienie si臋, 偶e Twoje programy szkoleniowe i coachingowe zawieraj膮 bezpieczne psychologicznie, ale obiektywnie dok艂adne oceny.
  • Formalne mechanizmy, kt贸re wzmacniaj膮 w艂a艣ciwe zachowania. Wyniki przychodz膮, gdy praktyczne warto艣ci organizacji pokrywaj膮 si臋 z ich stanami. Czy zadowolenie pracownika z jego bezpo艣redniego prze艂o偶onego jest cz臋艣ci膮 oceny wynik贸w? Czy najlepsi mened偶erowie s膮 rzeczywi艣cie promowani i nagradzani? Czy dzia艂 kadr sprawdza cechy przyw贸dcze o wysokiej warto艣ci? Upewnij si臋, 偶e istnieje rzeczywiste zaanga偶owanie!

BetterManager przeszkoli艂 ponad 3000 mened偶er贸w i lider贸w z ponad 100 r贸偶nych firm w 10 r贸偶nych j臋zykach na ca艂ym 艣wiecie, a liczba ta ro艣nie z ka偶dym kwarta艂em. Nasz zesp贸艂 lider贸w jest oddany idei podnoszenia ludzkiego do艣wiadczenia w miejscu pracy, poniewa偶 zaanga偶owanie pracownik贸w zosta艂o wielokrotnie udowodnione jako najwi臋kszy czynnik zwi臋kszaj膮cy ich satysfakcj臋, rekrutacj臋, utrzymanie i produktywno艣膰.

Zasoby

Sprawd藕 nasze artyku艂y na blogu o przyw贸dztwie tutaj.

艢led藕 nas na LinkedIn!

Skontaktuj si臋 z nami, aby zobaczy膰, jak mo偶emy pom贸c Twojej organizacji.

(1) Projekt "Przyw贸dztwo na pierwszej linii, DDI World

(2) The boss factor: Uczynienie 艣wiata lepszym miejscem poprzez relacje w miejscu pracy, McKinsey & Company

(3) Premia ESG, McKinsey & Company

(4) R贸偶norodno艣膰 wygrywa: Jak inkluzja ma znaczenie, McKinsey & Company

(5) James K. Harter, Theodore L. Hayes, and Frank L. Schmidt, "Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis," Journal of Applied Psychology, 2002, Volume 87, Number 2, pp. 268-79. 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽

Transcript Episode
(Kliknij, aby otworzy膰 i przewin膮膰 na ujawnion膮 kopi臋)
BetterManager podnosi kadr臋 kierownicz膮 i mened偶er贸w na ka偶dym poziomie