The Boss Factor Revisted

‍

Menedżerowie mają znaczenie.

57% ludzi odeszło z pracy z powodu swoich menedżerów (1), więc nawet jeśli tego nie zrobiłeś, na pewno znasz kogoś, kto to zrobił.

Projekt Tlen firmy Google był w tej kwestii cudownie notoryczny. W prawdziwie naukowym wysiłku postanowili udowodnić, że menedżerowie nie mają znaczenia... i ponieśli spektakularną porażkę.

Ale jak duże znaczenie mają menedżerowie? Poza argumentami intuicyjnymi, jakie jest rzeczywiste uzasadnienie biznesowe dla tego, że menedżerowie muszą być świetnymi trenerami i sami być trenerami?

A co może zrobić kierownictwo wyższego szczebla, aby pomóc w przeprowadzeniu prawdziwej zmiany, która przyniesie wymierne rezultaty?

To właśnie przez ten pryzmat przeanalizujemy artykuł McKinsey & Company The boss factor: Uczyń świat lepszym miejscem dzięki relacjom w miejscu pracy Tera Allas i Bill Schaninger.

‍

Przygotowanie sprawy

Artykuł McKinsey'a daje nam kilka przekonujących powodów, dla których interesariusze powinni być w pełni zaangażowani w zapewnienie wszystkim swoim menedżerom zasobów, których potrzebują, aby odnieść sukces.

McKinsey przedstawia następujące obserwacje pochodzące od akcjonariuszy i innych interesariuszy:

• "Akcjonariusze domagają się dalekowzroczności, śmiałych strategii, zwinności i odporności, natomiast rządy i społeczności coraz częściej oczekują od firm wspierania szerszych celów, takich jak zrównoważony rozwój i sprawiedliwość społeczna."
  
• Inicjatywy środowiskowe, społeczne i rządowe (ESG)(3) oraz inicjatywy dotyczące różnorodności, równości i integracji (DEI)(4 ) są coraz częstsze.
  
• Satysfakcja z pracy w całej organizacji jest postrzegana jako sposób na "zwiększenie rentowności i wzmocnienie zdrowia organizacyjnego."

‍

A oto trzy niezwykle ważne źródła udokumentowanych korzyści:

Niezliczone badania pokazują empiryczny związek pomiędzy satysfakcją pracowników, lojalnością klientów i rentownością.

Metaanaliza przeprowadzona na dużą skalę wykazała, że jednostki biznesowe o najwyższym kwartylu zaangażowania pracowników osiągały marże zysku operacyjnego wyższe o jeden do czterech punktów procentowych niż te z najniższego kwartylu.(5)

Wykazano również, że satysfakcja pracowników przyczynia się bezpośrednio do wzrostu wartości dla akcjonariuszy.(1)

‍

Istnieją niewątpliwie solidne logiczne i praktyczne powody, dla których liderzy wyższego szczebla powinni zwiększyć wsparcie dla swoich menedżerów, co podniesie zarówno wartość dla akcjonariuszy, jak i wartość społeczną.

Jakie zmiany przynoszą najwięcej korzyści?

Może wydawać się to proste, ale po dekadach nacisku na "dowodzenie i kontrolę", naprawdę sprowadza się do tego, że związek między pracownikiem a menedżerem to relacja, a czynniki, które sprawiają, że każda relacja jest udana, są uniwersalne:

• Empatia, Współczucie i Podatność. Cechy te przez długi czas były postrzegane przez liderów wyższego szczebla jako słabe strony. Te tak zwane "miękkie umiejętności" są coraz częściej postrzegane w środowisku biznesowym jako wysoce pożądane "power skills". Są one kluczowymi elementami dla rozwoju tego rodzaju rapportu, który prowadzi do lojalności i produktywności znacznie przewyższającej to, co można osiągnąć poprzez "odszczekiwanie rozkazów".
  
• Wdzięczność. Powinno być oczywiste, że ludzie są bardziej efektywni, kiedy wiedzą, że są cenieni i doceniani, ale zbyt często menedżerowie wierzą, że to przyniesie tylko samozadowolenie. Kiedy szczera wdzięczność jest połączona z ambitnymi, osiągalnymi celami, masz składniki do stworzenia wydajnego zespołu.
  
• Pozytywność. Konstruktywna informacja zwrotna jest narzędziem każdego wielkiego lidera. Krytyka i negatywizm mogą wydawać się skuteczne na krótką metę, ale szybko zawodzą, ponieważ bezpieczeństwo psychologiczne ulega osłabieniu, a komunikacja staje się mechaniczna.
  
• Świadomość i samoopieka. Te nowe umiejętności mogą zająć dużo energii i być drenujące dla niektórych ludzi. "Przepis na samoopiekę będzie inny dla każdego, ale najczęściej obejmuje uwagę na dietę, ćwiczenia, odpoczynek i sen. Dla wielu, mindfulness lub inne praktyki medytacyjne są również potężnymi źródłami odporności."(1)

‍

Jak organizacje mogą pomóc w tworzeniu lepszych szefów

Organizacje często przedstawiają swoim menedżerom sprzeczne dyrektywy: uzyskać wyższą produktywność i efektywność oraz... zrobić to "w ten" sposób. Ostatnią rzeczą, jakiej organizacja powinna chcieć, jest to, że menedżerowie odchodzą od książki, aby uzyskać wyniki, ale lata "tak zawsze to robiliśmy" mogą to właśnie wywołać.

Na szczęście, zmiana środowiska na nowoczesne, które wzmacnia zachowania kierownicze, które naprawdę robią różnicę, nie jest magią: zasady potrzebne do tworzenia zmian są dobrze ugruntowane (sprawdź nasze wideo Zarządzanie zmianą i wspieranie kultury zwinności z Marion Gamel tutaj!):

• Stwórz przekonującą historię zmiany. Jesteśmy stworzeni do opowiadania historii. Przekonująca historia "łączy punkty dla wszystkich w organizacji". Publicznie świętuj rzeczywiste zwycięstwa ludzi w organizacji i dziel się udanymi transformacjami, które rozwiązały konkretne problemy praktyczne, etyczne i relacyjne. (Zob. Model Intencjonalnej Zmiany na stronie Webinarium Zarządzanie zmianą.)
  
• Wzorowanie się na rolach. "Wielu starszych liderów konsekwentnie przecenia to, jak bardzo są częścią rozwiązania, a nie problemu". Nic nie niszczy zaufania bardziej niż gołosłowność. Ludzie wyczuwają różnicę między powodami a wymówkami. "The buck stops here" musi zostać przyjęte, a nie unikane, na wyższych szczeblach kierowniczych organizacji, inaczej twoje zmiany nie utrzymają się.
  
• Budowanie umiejętności i pewności siebie. Choć może się to wydawać oczywiste, jest to obszar dojrzały do sprawdzania pól i narastania arogancji zamiast budowania prawdziwej pewności siebie poprzez rzeczywiste wyniki z wykorzystaniem praktycznych umiejętności. "Badania pokazują, że w miarę jak ludzie zyskują władzę, tracą zdolność do dokładnej oceny sytuacji, szczególnie w odniesieniu do tego, jak inni będą postrzegać ich działania". Upewnienie się, że Twoje programy szkoleniowe i coachingowe zawierają bezpieczne psychologicznie, ale obiektywnie dokładne oceny.
  
• Formalne mechanizmy, które wzmacniają właściwe zachowania. Wyniki przychodzą, gdy praktyczne wartości organizacji pokrywają się z ich stanami. Czy zadowolenie pracownika z jego bezpośredniego przełożonego jest częścią oceny wyników? Czy najlepsi menedżerowie są rzeczywiście promowani i nagradzani? Czy dział kadr sprawdza cechy przywódcze o wysokiej wartości? Upewnij się, że istnieje rzeczywiste zaangażowanie!

‍

BetterManager przeszkolił ponad 3000 menedżerów i liderów z ponad 100 różnych firm w 10 różnych językach na całym świecie, a liczba ta rośnie z każdym kwartałem. Nasz zespół liderów jest oddany idei podnoszenia ludzkiego doświadczenia w miejscu pracy, ponieważ zaangażowanie pracowników zostało wielokrotnie udowodnione jako największy czynnik zwiększający ich satysfakcję, rekrutację, utrzymanie i produktywność.

‍

Zasoby

Sprawdź nasze artykuły na blogu o przywództwie tutaj.

Śledź nas na LinkedIn!

Skontaktuj się z nami, aby zobaczyć, jak możemy pomóc Twojej organizacji.

‍

(1) Projekt "Przywództwo na pierwszej linii, DDI World

(2) The boss factor: Uczynienie świata lepszym miejscem poprzez relacje w miejscu pracy, McKinsey & Company

(3) Premia ESG, McKinsey & Company

(4) Różnorodność wygrywa: Jak inkluzja ma znaczenie, McKinsey & Company

(5) James K. Harter, Theodore L. Hayes, and Frank L. Schmidt, "Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis," Journal of Applied Psychology, 2002, Volume 87, Number 2, pp. 268-79.