Wendy Hanson: Bardzo miło, że jesteście dziś z nami. Będziemy rozmawiać o millenialsach i zastanowimy się, dlaczego wciąż mówimy o millenialsach w miejscu pracy. Mamy tak międzypokoleniową siłę roboczą i wszyscy musimy przyjrzeć się temu, jakie są nasze dary i jak pracujemy razem oraz jak wszystkie pokolenia radzą sobie w miejscu pracy. Ale musimy spojrzeć na millenialsów dzisiaj i zobaczyć, czego możemy się nauczyć, a nauczymy się wiele od millenialsów.
Retencja to duży problem i kosztowny dla firm. Będziemy więc rozmawiać o retencji, ponieważ jest to coś, na co każda osoba musi spojrzeć w kontekście swojej ścieżki kariery i nie patrzymy już na to jak na drabiny kariery, ale bardziej jak na ścianę wspinaczkową. Jak się uczymy? Jak się rozwijamy? Jak mamy mentorów? I chcemy mieć satysfakcję z pracy i szczęście w pracy. Więc przejdziemy dziś przez te zagadnienia i jestem bardzo podekscytowana. Przedstawię wam Roberta Gillette'a.
Wendy Hanson: Robert ma doświadczenie jako pracownik IT, menedżer średniego szczebla i właściciel firmy w większej ilości branż niż chciałby przyznać. Obecnie pełni funkcję kierowniczą w firmie Endsight, która od 2004 roku obsługuje lokalne firmy wszystkich rozmiarów i jest jednym z najwyższej jakości dostawców outsourcingu IT w Kalifornii. Robert jest szczęśliwie żonaty i ma dwoje dzieci. Jest rodowitym mieszkańcem Zatoki San Francisco - co z tego, że słuchacie gdziekolwiek indziej na świecie, jest niezwykłe. I jest również millenialsem. Tak więc, witamy Roberta.
Robert Gillette: Witam, dziękuję za zaproszenie.
Wendy Hanson: Cóż, byłam na spotkaniu Provisor, czyli grupy biznesowej i ludzie wskazywali na ciebie, kiedy zaczynali mówić o millenialsach, jakbyś była ekspertem od millenialsów. Więc powiedziałam, wow! To jest informacja, że ponieważ pracujemy z HR i L&D i menedżerami tam..... Jest to informacja, o której powinniśmy rozmawiać, aby przynajmniej skłonić ludzi do myślenia. Dlaczego więc ta rozmowa o millenialsach jest dla Ciebie ważna?
Robert Gillette: Ach, to jest świetne pytanie. To znaczy dla przykładu.... Chyba muszę zacząć od tego, że jestem millenialsem. Aby to zdefiniować - myślę, że to Bureau of Labor Statistics - jako każdy urodzony po 1981 roku aż do lat 2000 jest millenialsem. Więc robię to przez skórę moich zębów. Ale jedną z rzeczy, która jest dla mnie bardzo interesująca, jest to, że przesiedziałem już chyba z 15 spotkań różnych grup networkingowych, na których pada pytanie - jak sobie radzisz z millenialsami, a zaczyna się od tego, że jedna osoba narzeka na millenialsów, a druga ją wspiera. Ktoś staje się naprawdę zły i mówi, że gdyby pytanie brzmiało: jak radzić sobie z 50-latkami, wszyscy bylibyście źli. Wtedy ktoś walczy z tą osobą, a ja zazwyczaj jestem jedynym millenialsem w pokoju i po prostu siedzę z tyłu i staram się nie wychylać, ale wydaje się, że jest to jedna z tych rzeczy, o których wszyscy mówią z pasją. Pasjonują się nie dlatego, że chcą być lub lubią to, ale zazwyczaj dlatego, że istnieją pewne głęboko zakorzenione błędne przekonania na temat tego, kim są millenialsi i czego chcą oraz jak wydobyć z nich wartość - co właśnie odkrywam. Więc to jest przypuszczenie, dlaczego jestem, jestem pasjonatem, ponieważ Endsight musiał zanurkować głęboko w tym około trzy lata temu. Zmagaliśmy się z rozwojem jako firma i naszym problemem numer jeden było to, że połowa moich pracowników to millenialsi. I szczerze mówiąc są to ludzie, którzy wykonują najcięższą pracę. Musieliśmy więc sami wymyślić, jak radzić sobie z millenialsami, ponieważ są oni kluczową częścią naszej działalności. Kiedy już to zrozumieliśmy, pozwoliło nam to podwoić rozmiar w ciągu dwóch lat. I zrobiliśmy to z powrotem na liście Inc. 5000 list w 2019 roku za ten wzrost. Więc, tak, wielka sprawa dla nas.
Wendy Hanson: Ok, tak. Cóż, musimy usłyszeć o tym więcej. Kiedy sprawdzałam millenialsów, każdy ma inne ujęcie tego, co nazywa "millenialsem". Ale naprawdę wydaje się, że mamy stare historie. Wiesz, że "oni są tak uprawnieni". Wiesz, to jest problem z millenialsami." I naprawdę, że rozpiętość teraz, są ludzie, którzy są nadal dowiedzieć się, co chcą robić i co chcą być. A potem byli tacy, którzy jak ty - lub na przykładzie - mają rodziny, to jest duża rozpiętość różnic ludzi, którzy są.... do czego jeszcze pracuję i czym chcę być, i jak mam zamiar się tam dostać. A potem tych, które się trochę bardziej ustatkują. Więc myślę, że to jest duża rozpiętość. I tak....
Robert Gillette: Tak, zgadzam się.
Wendy Hanson: .... więc Endsight jest firmą wspierającą IT i macie tam wielu millenialsów. Co sprawiło, że odnieśliście sukces? Co sprawiło, że firma znów zaczęła działać. Jakie były niektóre z rzeczy, które zrobiłeś?
Robert Gillette: Tak, więc to jest wielkie pytanie i gdybym mógł umieścić je na pocztówce, prawdopodobnie rozdałbym ją i problemy wszystkich zostałyby rozwiązane. Ale jedną z rzeczy, która była naprawdę ważna dla nas jako firmy było to, że musieliśmy dowiedzieć się, dlaczego ktokolwiek chciałby dla nas pracować, zwłaszcza millenialsi. Dlaczego ktoś miałby się zainteresować przyjściem do pracy dla Endsight? I jak możemy przyciągnąć ludzi, których chcemy, i dać ludziom, którzy być może nie pasują do nas możliwość samowyboru, bez poczucia, że z czegoś rezygnują. Myślę, że wiele z tych problemów polega na tym, że ludzie nie odrzucają pracy lub możliwości, ponieważ czują, że mogą to zrobić, a my, jako firmy, nie wykonujemy dobrej roboty, pomagając im w samowyborze, ponieważ chcemy, aby nas lubili. Chcemy, żeby dla nas pracowali. Ale często kandydat może powiedzieć na długo przed nami, że nie będzie go przez trzy lata. I w Endsight, jedną z ważniejszych rzeczy, które musieliśmy zrobić, to dowiedzieć się naprawdę wyraźnie, kim jesteśmy, dlaczego ludzie chcieliby pracować dla nas, dlaczego nie chcieliby pracować dla nas, a następnie znalezienie sposobu, aby naprawdę popchnąć to do przodu we wczesnym etapie procesu, tak, że kandydaci mogli dokonać samoselekcji.
Wendy Hanson: Tak. Co sprawia, że chcą dokonać samoselekcji do twojej firmy?
Robert Gillette: Tak, to kolejne świetne pytanie z pocztówek.
Wendy Hanson: Jakie są te trzy rzeczy, więc możemy je umieścić na pocztówce. Jakie są trzy rzeczy, które znasz w kółko po swoich wywiadach i ludzie wybierają - chcesz ich, ale oni decydują, że chcą ciebie? Jakie to są rzeczy?
Robert Gillette: Tak. Ujmę to może w czterech.... albo powinienem powiedzieć trzech. I to są nasze podstawowe wartości. Naprawdę, jak nasza firma skupiła się wokół tych podstawowych wartości. Nie są one tylko czymś, co umieszcza się na ścianie lub mówi w podręczniku. To coś, co.... stało się centralnym elementem tego, jak prowadzimy naszą działalność, i to było jedną z kluczowych rzeczy, które pozwoliły ludziom poczuć, że będą częścią tego, co robimy lub czego nie robimy. I mają przynieść całego siebie, co jest całym sobą. Wiesz, nie chcemy po prostu zatrudnić twoich rąk, twojego mózgu czy twojego głosu. Chcemy zatrudnić całą osobę i wnieść tam całą jej wartość. Chcemy, aby ludzie byli dumni bez arogancji. To znaczy, że możesz być dumny ze swojej pracy, możesz być dumny z ludzi, z którymi pracujesz, możesz być dumny ze swojej firmy, nie będąc przy tym aroganckim. I znalezienie tej równowagi między dumą a arogancją. A następnie przyjęcie długiej perspektywy, idei, że decyzje, które podejmujesz dzisiaj, będą miały oddźwięk w przyszłości. Na wszystko, co robimy, chcemy patrzeć przez pryzmat wartości dziś, ale także wartości jutro i przez lata. Jeśli kandydatowi naprawdę odpowiada to, co robi nasza firma, będzie mu odpowiadało.
Wendy Hanson: Hmm. Bo ja uogólnię o millenialsach, ale oni chcą pracować w firmie, której mogliby być pasjonatami i w którą wierzą. I kiedy nawet zaczynasz swoją pierwszą rozmowę kwalifikacyjną, często możesz poczuć ten rodzaj kultury, który jest w tej firmie. Pamiętam, że miałem rozmowę kwalifikacyjną. To było wiele, wiele lat temu. Ale była jedna okazja, żebym poszedł na rozmowę kwalifikacyjną i to była dość duża praca gdzieś tam. I nie mogłam tego zrobić, bo wyjechałam pracować z zarządem i po prostu nie mogłam tego zmienić. I tak to była moja jedyna i niepowtarzalna szansa, a potem byłam poza rolą. I pomyślałem, wow, to świetnie, bo nigdy nie chciałbym pracować dla takiej firmy. Tak więc bardzo wcześnie uczymy się o firmach, o tym jak traktują ludzi i jak będą traktować mnie w przyszłości. Wszedłem na stronę internetową Endsight i spodobały mi się wartości i wartości aspiracyjne. Były naprawdę imponujące. I nie mam na myśli tego w zły sposób, jak na organizację IT. To było takie humanistyczne i dbające o ludzi, i widzę, dlaczego przyciągacie ludzi. I rozliczacie się nawzajem, jesteście dla siebie fajni, wnosicie pozytywną energię, jesteście odważni. Więc to naprawdę jest to. Jeśli praktykujesz to, co głosisz, to musisz całkiem dobrze radzić sobie z przyciąganiem ludzi!
Robert Gillette: Tak, to.... wiesz, z pewnością jesteśmy... Chciałbym powiedzieć, że mamy szczęście, ale nie sądzę, że to prawda. Myślę, że po prostu byliśmy zamierzeni i zainwestowaliśmy mnóstwo czasu i pieniędzy, aby uczynić to naszą rzeczywistością. I było to bolesne i nie zawsze było to przyjemne. Ale, wiesz, teraz otrzymujemy tego efekty i jesteśmy tym naprawdę podekscytowani.
Wendy Hanson: Tak. Co było bolesne? Powiedziałeś, że było to bolesne i zabawne. Co sprawiło, że było to bolesne, kiedy zdecydowałeś, że naprawdę skupimy się na ludziach i na tym, jak sprowadzić odpowiednich ludzi i ich zatrzymać?
Robert Gillette: Cóż, pierwszym krokiem jest zawsze pytanie, dlaczego ktokolwiek.... i to jest trudne pytanie.... jest, dlaczego ktokolwiek miałby przyjść do pracy dla mnie? Wiesz, w tej konkretnej branży, IT - znowu grupa, która jest znana ze swoich umiejętności ludzkich w ogóle - powiedziano nam, że w całym kraju jest jeden wykwalifikowany kandydat na każde osiem miejsc pracy. I to jest liczba krajowa. Więc tutaj jest to.... To znaczy, wiem, że kiedy próbuję kogoś zatrudnić, otrzymam średnio 1200 aplikacji, a my przenosimy coś w rodzaju 700 lub 800 z tych osób do następnego etapu procesu. Więc jest wiele... wiesz, wiele przesiewania, które musi być zrobione, aby przejść przez to wszystko. I jeśli ta sama osoba, której szukam... również Google, LinkedIn, każdy startup w kraju, oni wszyscy szukają tej samej osoby. I tak mam.... pierwszą rzeczą, którą musisz sobie zadać, jest to, dlaczego mieliby przyjść pracować dla mnie zamiast dla Google. I to nie jest zabawne pytanie, na które trzeba odpowiedzieć.
Wendy Hanson: Right. To jest, kiedy stawiasz się przeciwko Google i Facebookowi i.... to jest trudna rzecz. Cóż, powinienem pójść do Google, Facebooka czy Endsight? Ponieważ wszyscy oni zaoferowali mi pracę. Więc jak odpowiedzieli na to w sposób, który działa? Jaka jest twoja odpowiedź na to? Dlaczego mieliby przyjść do ciebie, zamiast iść do Google, jeśli dostali ofertę?
Robert Gillette: Tak, trudno to stwierdzić w przypadku każdej osoby z osobna. Nie ma jednej odpowiedzi. Jedyne, co mogę zrobić, to upewnić się, że moje.... wiesz, kiedy kandydat przychodzi do mnie na wizytę, stawiam ich na pierwszym miejscu. Ich potrzeby ponad moje potrzeby. Jestem z nimi wrażliwy na temat wad mojej firmy i naprawdę tego, jak będzie wyglądała praca tutaj. Upewniam się też, że w pełni rozumieją szansę, jaką mają przed sobą. I chcę mieć pewność, że to właśnie z tą szansą się zetkną, a nie z czymś, co według nich jest tą szansą.
Wendy Hanson: Tak. Powiedz mi różnicę między tym..... okazją a tym, co oni myślą, że jest okazją?
Robert Gillette: Tak. Więc, świetnym przykładem tego jest to, że mówimy ludziom na początku procesu, jeśli chcesz zarabiać jak najwyższe wynagrodzenie dla ciebie ... jak twój opis pracy, twój poziom doświadczenia, polecam wrócić do Google. Bo nie po to ludzie przychodzą do nas pracować. Jednym z powodów, dla których ludzie przychodzą do nas pracować jest to, że jesteśmy akceleratorem. Mówimy, że lata IT w Endsight są jak lata psa. Nauczysz się około siedem razy więcej niż w jakiejkolwiek innej firmie i agresywnie to forsujemy. Mamy 90-dniowe cele dla każdego pracownika, które popychają ich do absolutnej krawędzi ich możliwości uczenia się.... ponieważ to jest zarówno sposób, w jaki otrzymuję największą wartość od nich, ale jest to również dlatego, że pozwalamy ludziom na samodzielny wybór, którzy są podekscytowani tym poziomem rozwoju.
Wendy Hanson: Uwielbiam to. Wiesz, to jest naprawdę to, co jest wyróżnikiem i to jest powód, dla którego ludzie dołączają do twojego zespołu, ponieważ stereotypowo, jeśli mówię o millenialsach, to jest to, co zawsze mówimy, że millenialsi naprawdę chcą się rozwijać i chcą postępu i chcą tego wsparcia. I jeśli możesz to zapewnić... porozmawiamy trochę więcej o retencji za chwilę... ale będziesz miał większą sprawę, aby ich tam zatrzymać. W Better Manager mamy trenerów na całym świecie i wiele firm, z którymi współpracujemy, stara się zatrzymać swoich millenialsów. I próbują przyciągnąć millenialsów. I kiedy możesz powiedzieć komuś, że masz możliwość posiadania trenera lub masz szkolenie lub jakikolwiek rozwój zawodowy to jest, to naprawdę jest to lep. Więc uwielbiam to, że skupiasz się na tym. Co jeszcze?
Robert Gillette: Ahm, coś innego, co jest naprawdę ważne dla nas jako firmy i co jest naprawdę ważne dla naszych pracowników, to ta idea dumy bez arogancji. Tak więc sposób, w jaki tradycyjnie informatyk przez ostatnie 20 czy 30 lat rozwijał swoją karierę, polegał po prostu na gromadzeniu tej wiedzy. I nie było żadnych standardów. Tak naprawdę nadal nie ma żadnych standardów. Więc to nie jest .... to jest całkowicie nieuregulowany przemysł. Nie ma jednego sposobu, że to jak IT powinno być zrobione lub wyniki firma powinna uzyskać, gdy zatrudniają inną firmę lub pracownika. Więc naprawdę to, co się dzieje, to facet IT dostaje się na wysokim poziomie poprzez uczenie się tak dużo, jak mogą, co, jak wiesz, zajmuje niesamowitą ilość czasu i energii. Więc kiedy ktoś inny podchodzi do niego i mówi: "Jak ty to robisz?", jest to trudne... wiesz, że nie chcą z tego rezygnować. To jest informacja, którą opracowali. To jest ich klucz do sukcesu. Więc jedną z rzeczy w Endsight mamy, wiesz, zrobić część naszego kursu jest ten pomysł, że to nie jest to, co czyni cię udanym, to nie jest to, co jest twój acumen lub czyni cię osobą wysokiego szczebla w Endsight. Tak daleko, jak faktycznie zeszliśmy do... kiedy ktoś zaczyna w Endsight, idzie i pracuje rozwijając swoje umiejętności między dziewięcioma a dwunastoma miesiącami, zanim naprawdę pójdzie i wykona swoją pracę. Idą... trafiają do tej akademii i zamierzamy przeprowadzić ich przez etapy rozwoju nie tylko ich zrozumienia IT, ale wersji IT Endsight. A następnie, co zamierzamy zrobić, to dać im te 90-dniowe możliwości, co nazywamy małymi cyklami SOL, cyklami S-O-L, tak, że mogą zdecydować, czy to, co robią jest tym, czego chcą, a następnie, jeśli nie jest, mają możliwości pivot. Bardzo podobnie jak powiedziałeś wcześniej, to nie jest drabina, to jest ściana wspinaczkowa. Jest nieskończenie wiele możliwości, nieskończenie wiele dróg, którymi możesz podążać. I ludzie naprawdę lubią nie tylko mamy zamiar rozwijać je do posiadania tych ścieżek kariery, ale mamy zamiar dać im te małe metryki mogą sprawdzić tam. Więc, rozmawiałem z prawnikiem, który był na ścieżce partnerstwa w ich firmie prawniczej. I powiedziano im, że może to potrwać od pięciu do dziesięciu lat, zanim zostanie im zaoferowany nawet status młodszego partnera. A wyzwanie z millenialsami jest takie, że nie wierzą ci. Oni po prostu.... nie zamierzają przyjść do pracy przez dziesięć lat na off-hand.... jak off-handed szansę, że masz zamiar dać im status partnerstwa, że przy okazji masz zamiar je.... nie, nie zamierzają tego zrobić. Nie są zainteresowani tym poziomem bycia chodzonym. Chcą wiedzieć.... Chcę wiedzieć, że mam możliwość pivotu, bo jakby dowiedziałem się więcej o sobie i dowiedziałem się więcej o świecie, w którym żyję. Nie chcę nigdy znaleźć się utknąć w jednej tonie wszystko, że nie mogę poruszać się w. I tak dając ludziom tę możliwość, nie tylko do rozwoju, ale mieć wybór i kontrolę nad swoją ścieżką kariery jest niezwykle pożądane dla millenialsów.
Wendy Hanson: Tak. I kocham szkolenie, które może trwać dziewięć miesięcy, nawet czuje się jak długi czas dla millenialsów. Rozmawiałem wczoraj z pewną kobietą. Była jeszcze młodsza niż millenials. Właśnie ukończyła studia magisterskie i była na tymczasowej posadzie w pewnej firmie. Była tam tylko trzy miesiące i mówi: "W porządku, ta praca jest trochę nudna". Powiedziałem, cóż, zatrudnili cię tylko do projektu, do wykonania projektu przez sześć miesięcy. Musisz pokazać, że jesteś niesamowita i wtedy dostaniesz następną szansę. I to było jak, "Oh? Okay." Wiesz, jak cierpliwość jest cnotą czasami. Naprawdę musisz patrzeć na rzeczy i nie być tak krótkowzrocznym, że nie patrzysz na długą perspektywę. Kolejną rzeczą, o której rozmawialiśmy przynajmniej na papierze, był fakt, że inwestujesz dużo czasu w ludzi i dużo zasobów w ludzi, a jeśli masz kogoś, kto opuszcza cię po dwóch latach, wow, to jest to duża inwestycja. Jak sobie z tym radzisz, ponieważ wiemy, że szczególnie w Bay Area, ale jestem pewien, że dzieje się to wszędzie, jest to, że okres życia kogoś w każdej pracy wynosi dwa do trzech lat. A teraz jest to prawie oczekiwane, że to jest to, co zamierzasz zrobić. Zamierzasz zmienić się za kilka lat. Jak więc radzisz sobie z tym w swojej firmie?
Robert Gillette: Absolutnie. Więc, odwracamy to na głowie. Więc zgadzam się z tobą. Przeciętne życie informatyka to jakieś 18 miesięcy w firmie. Po 18 miesiącach potrzebują dużego awansu, potrzebują zmiany pracy, potrzebują więcej pieniędzy lub coś jest z nimi nie tak. Teraz, jeśli ktoś przychodzi do mnie, jest 5 lat na tym samym stanowisku, z tym samym tytułem, to ciężko go zatrudnić, bo zastanawiasz się, co jest z nim nie tak. Dlaczego rekruterzy dobijają się do twoich drzwi przez dwa lata? Jednym ze sposobów, w jaki rozwiązujemy ten problem, jest zapewnienie takich możliwości we własnym zakresie. Więc jeśli masz..... Nikt nie odchodzi z firmy, bo chce, chyba że nie lubi firmy. Jeśli lubisz swoją firmę, chcesz w niej zostać. Ale wyzwanie polega na tym, że wiem, iż mogę dostać 10 000 dolarów więcej rocznie i awansować, jeśli ktoś inny wykorzysta moją szansę. Więc to, co zrobiliśmy w naszej firmie, to rozbijamy te cykle SOL - które, nawiasem mówiąc, powinienem powiedzieć, wybierz, zorientuj się i długowieczność, które mogę zanurkować w nim każdy chce. Ale chodzi o to, że kiedy dajemy im te możliwości, to wiążą się one ze zobowiązaniami z naszej strony.
Mówimy, że jeśli nauczysz się tego, jeśli zdasz ten test, jeśli zdobędziesz ten certyfikat, jeśli opanujesz to doświadczenie, damy ci awans. I widzieliście oczywiście, że my to jeszcze rozgryzamy każdego dnia, robimy to i nigdy nie skończymy tego procesu. Ale sens jest taki, że jeżeli osiągniesz to, to ja ci to dam. I jeśli wiem, jako pracownik, który jest może w pierwszym lub drugim roku.... jeśli mam.... powiedzmy, że właśnie miałem moją dwuletnią rocznicę i rekruter dociera do mnie, mówi, "Mogę załatwić ci 10 000 dolarów więcej i lepsze stanowisko w tej firmie, jeśli mogę spojrzeć wstecz na ostatnie osiem 90-dniowych cykli i mam historię dotrzymanych obietnic, nagle chęć odejścia jest o wiele mniejsza, ponieważ mam coś w rodzaju diabła, którego znam, kontra diabła, którego nie znam. I to jest kluczowy punkt do zwiększenia retencji. Ale powiedzmy, że mam kogoś, kto pracuje dla mnie przez 5 lat. Teraz, zainwestowałem tonę mojego końca do tych ludzi, tonę szkolenia. Pozwoliłem im zdobyć wszystkie te doświadczenia i wszystkie te poziomy stanowisk, te psie lata w IT, gdzie są siedem razy bardziej wartościowi niż powinni być na podstawie samych lat, a oni decydują się odejść. Mogę spojrzeć na to na dwa sposoby. Mogę być bardzo zły lub mogę przyjąć do wiadomości, że ta osoba nie jest moim narzędziem. Jeśli wykonałem dobrą robotę rozwijając ją jako osobę, zależy mi na niej jako osobie i chcę dla niej tego, co najlepsze. A jeśli mają możliwość pracy, która jest dla nich niesamowitą szansą, to cieszę się, że do niej idą, bo zależy mi na nich jako na osobie, a nie jako na pracowniku. I mam też tonę ludzi, których wychowywałem tuż za nimi z tymi 90-dniowymi cyklami SOL, które agresywnie popychałem, aby odnieśli sukces. Więc mam kogoś, kto i tak robił tylko nieśmiało swoją pracę, kogo mogę przenieść do tej roli znacznie szybciej niż mógłbym kogoś zrekrutować.
Wendy Hanson: Uwielbiam twoją perspektywę na ten temat. Wow.
Robert Gillette: To staje się jeszcze lepsze. Teraz ten pracownik, który idzie i pracuje teraz w Google, albo pracuje w Kaiser, a może nawet w startupie, co mówią o Endsight, kiedy ludzie pytają: "Hej, widziałem ogłoszenie o pracę dla Endsight. Jestem ciekawy, co o tym myślisz." Mówią: "Endsight uczynił mnie tym, kim jestem dzisiaj. Wbudowali mnie w tę pracę, a następnie wysłali mnie z kwiatami i tortem. Nie mógłbym ich polecić wystarczająco wysoko." I to po prostu staje się częścią naszej metody rekrutacji, która polega na tym, że przychodzi do Endsight, "I tak, możesz odejść do Google po tym, jak przeszkoliliśmy cię, abyś był tego rodzaju osobą". Więc staje się to częścią propozycji wartości.
Wendy Hanson: "Ale wyjdziesz rozmawiając o Endsight" i wow.... Uwielbiam to. Uwielbiam to, ponieważ odkryłem, że możemy dodać długowieczność do czyjegoś życia w firmie, kiedy wiedzą, że się o nich troszczysz. A ja uwielbiam to, że ci na nich zależy, wiesz. Właśnie napisaliśmy coś niedawno na LinkedIn o miłości w miejscu pracy. Musisz kochać ludzi, z którymi pracujesz i musisz traktować ich z szacunkiem i sprawić, że będą szczęśliwi. A jeśli wiedzą, że jest to bezpieczne miejsce, gdzie ludzie mają ich plecy, ludzie chcą widzieć, jak się rozwijają, a potem masz takie wspaniałe nastawienie na temat, wtedy pójdą i będą dobrymi ambasadorami marki dla Endsight. Jak cudownie, jak cudownie.
Robert Gillette: Jeśli zrobisz komuś dzień.... to ciekawa rzecz, z którą sami musieliśmy się pogodzić, wiesz, kiedy trzy do pięciu lat temu zajmowaliśmy się tym. Najlepsi odchodzą, a źli zostają, a my.... nie wszyscy z nich oczywiście, po tym jak pracujesz tu przez półtorej dekady, są niesamowici. Ale straciliśmy kilku naszych najlepszych ludzi i byliśmy naprawdę sfrustrowani. Okazało się, że nie mogliśmy zrobić nic, aby ich zatrzymać, ponieważ po prostu... ich czas się skończył, a to, co naprawdę musimy powiedzieć millenialsom, to przez ten krótki czas, kiedy jesteście tu z nami, jak mogę was poprowadzić w kierunku waszego dziedzictwa.
Chcesz być kimś, gdy dorośniesz. Kiedy umrzesz, chcesz zostawić po sobie dziedzictwo. Jak mam z Tobą współpracować i dobrze sparować, żeby to osiągnąć przez ten krótki czas, kiedy jesteś tu z nami. A jeśli czytasz to tak często, jak co 90 dni, ludzie nie mają żadnego pragnienia, aby odejść, ponieważ otrzymują to, czego chcą i z tym, co chcesz. A jeśli te linie kiedykolwiek nie mogą być wykonane w parze dobrze, wtedy wysyłacie ich z waszym błogosławieństwem i mówicie: "Cieszę się, że możecie iść zdobyć następny kawałek waszego dziedzictwa, a potem może wrócicie." I często to robią. Niektórzy z naszych najlepszych pracowników są jak dwa, trzy, cztery razy powracający, ponieważ okazja nie wypaliła i nie wahali się zadzwonić z powrotem do Endsight.
Wendy Hanson: Ach, to kolejna wspaniała rzecz. To nie zawsze się zdarza. Czasami odchodzisz z firmy i mówisz: "Dobra, nie mogę tam wrócić". Pracowałem właśnie z bardzo starszym inżynierem, który odszedł myśląc, że trawa jest bardziej zielona w tej nowej firmie, że będzie wspaniale, a on zdał sobie sprawę, że to nie jest kultura, w której mógłby przetrwać. I dzięki Bogu, to była inna firma, która przyjęła go z powrotem z otwartymi ramionami i powiedziała "Tak", ponieważ tak się stanie. Dobrze jest to przyjąć, gdy idziemy do przodu. Więc millenialsi.... Uwielbiam to, że millenialsi... i za każdym razem, gdy używam tego słowa, denerwuję się, bo znowu jestem jak stereotyp. Ale oni lubią myśleć o swoim dziedzictwie. Wiesz, często mówią o baby boomers, kiedy pracuję nad ich dziedzictwem. Ale musisz zacząć pracować nad swoim dziedzictwem wcześnie. Więc uwielbiam to, że jest to część przepływu, który się dzieje. Teraz, jeśli inne firmy chcą to robić... i chcę też po prostu wydobyć, że rozmawialiśmy o tym krótko przed podcastem, że większość twoich pracowników jest w biurze. Chcesz, żeby byli w biurze. Mają możliwość pracy w domu po trochu. Ale to nie jest zdalna siła robocza IT, która zwykle zdarza się w wielu miejscach. Dlaczego to jest ważne dla Ciebie, że przychodzą do biura?
Robert Gillette: Cóż, dla mnie jest to ważne ze względu na kulturę i współpracę. Mogą być inne powody, dla których jest to lub nie jest ważne dla firmy, ale to jest mój zwycięski los na loterii. Dlatego z przyjemnością o tym mówię. Chodzi o to, że jest tak wiele informacji, które są przekazywane, informacji zarówno o pracy i naszych klientach, ale także o tym, kim są ludzie i jak chcą, aby z nimi obcować, jakie są ich nadzieje i marzenia. Nie da się ustawić rozmowy przez Zoom czy Teams, żeby ułatwić te relacje międzyludzkie. To znaczy, można próbować. Mam kilka osób, z którymi umawiam się na kawę - wiesz, przyjaciele spoza miasta. Umawiamy się na kawę, siadamy i dzwonimy do siebie. Ale to nie jest to samo. I tak są dwie części tego. Po pierwsze, kiedy łączysz ludzi razem, to doładowuje kulturę. Mam kilku zdalnych pracowników w całym kraju, wiesz. Niektórzy z mojego zespołu finansowego. Otwieram mój Help Desk o 5 rano, więc nie chcę, żeby ludzie musieli mnie wozić o 4. Mam więc kogoś na Wschodnim Wybrzeżu, kto to robi. Ale nawet wtedy jest mała grupa ludzi, ponieważ kiedy grupujesz ludzi razem, pomagają sobie nawzajem, budują się nawzajem, zachęcają się nawzajem, rozwijają się nawzajem. I tak naprawdę nikt z nas nie chce być wyspą. Chcemy tylko mieć możliwość bycia wyspą przez jeden sezon. To naprawdę interesujące, ale jeśli dasz, jeśli..... Widziałem dane na ten temat. Nie mogę ich zacytować, więc mogą nie być prawdziwe. Ale jeśli weźmiesz pracownika i dasz mu możliwość pracy w 100 procentach zdalnej.... jeden z nich.... większość robi to tylko jeden do półtora dnia w tygodniu. Ludzie lubią innych ludzi. Jesteśmy istotami społecznymi. I tak to pomaga zasilić to, co robię, ponieważ moi klienci jakby oczekują ode mnie, że będę umysłem ulowym, ponieważ mówią coś jednej osobie, chcą, aby inni ludzie to wiedzieli. I tak mam procesy w miejscu, aby rozwijać to i sprawić, że to się stanie. Ale to jest wspierane przez ludzi, którzy są razem. Więc mam do.....
Wendy Hanson: Uwielbiam tę kulturę. Uwielbiam tę kulturę, ponieważ nie jest to, jak powiedziałeś wcześniej, normalne zachowanie inżynierów, żeby znowu stereotypizować. Wiesz, inżynierowie naprawdę... Są naprawdę skupieni na zadaniu, wiesz, że ludzki element... robimy wiele szkoleń z inżynierami na temat tego, jak dawać informacje zwrotne, jak być wdzięcznym..... jak robić to we współpracy. Musi to być coś, co robisz naprawdę dobrze w całej firmie, aby uzyskać takie zachowanie, zachowanie roju, o którym mówisz.
Robert Gillette: Tak. Więc rozmawiałem ostatnio z inną osobą, która... wiesz, powiedziała: "Zatrudniłem tę millenialskę i ona jest po prostu okropna. Cały czas siedzi na swoim telefonie. Potrzebuje ciągłych emocjonalnych informacji zwrotnych, wiesz, że nie chce podejmować inicjatywy w żadnej sprawie". I zapytałam ją, kiedy przedstawiłaś tej kobiecie pracę, czy zrobiłaś z tych rzeczy kluczowy wskaźnik sukcesu. A ona na to, że co masz na myśli. Powiedziałam, że jak wyglądał opis stanowiska. A ona na to, że musi pan wykonywać tę pracę, musi pan wykonywać tę pracę. Musisz mieć ten dyplom. Musisz mieć takie doświadczenie. Powiedziałem, no dobrze, więc czy dałeś jej możliwość zaprezentowania, że lubi dużo rozmawiać z ludźmi o swoim życiu osobistym i że chce być wspierana w swoim rozwoju zawodowym. Czy powiedziałaś jej, że to jest dla ciebie ważniejsze? Ona na to, że nie. Dlaczego miałabym to robić? A ja na to: no cóż, bo wtedy nie zatrudniłabyś tej osoby, bo znałabyś siebie. Znałabyś siebie na tyle dobrze, żeby powiedzieć, że to jest moja kultura i to, czy masz doświadczenie, czy nie, nie jest takie ważne. Oczywiście na pewnym poziomie jest, ale nie wtedy, gdy uda nam się stworzyć odpowiednią kulturę. I tak myślę, że to po prostu inny sposób patrzenia na.... Nie zatrudnię kogoś na stanowisko inżyniera średniego szczebla, kto nie potrafi wykonać tej pracy. Rozmowa kwalifikacyjna obejmuje część dotyczącą umiejętności. Ale realistycznie rzecz biorąc, jeśli masz umiejętności, to nie jest to wskaźnik tego, czy będziesz w mojej firmie przez cztery razy więcej niż wynosi średnia w branży. Wiodącym wskaźnikiem jest to, czy pasujemy jako ludzie, a jeśli możemy dowiedzieć się, że będziemy pracować na rzeczywistej części technicznej.
Wendy Hanson: Wow. [To jest muzyka dla moich uszu i mam nadzieję, że ludzie słuchają, że to jest zmiana gry na świecie. I będzie tego coraz więcej, prawda? To wzrasta do poziomu, jak stworzyć tę przestrzeń dla ludzi, aby być sobą, pokazać się w pracy. Erica Keswin - "Bring Your Human to Work" - napisała na ten temat świetną książkę, ponieważ rzeczywiście wszyscy musimy przynieść naszych ludzi do pracy. Więc jeśli dajesz firmom trochę of.... co jest jak rada, którą byś dał? Anybody listening. Daj im trzy kawałki, które chcesz, aby zabrali z dzisiejszego czatu.
Robert Gillette: Więc trzy kawałki, które chcę, żebyś zabrał, to, powiem, że pierwszy to "Poznaj siebie wystarczająco dobrze". To taki żart, który mieliśmy w... wiesz, kiedy byłem młodszy, mentor powiedział mi raz.... powiedział jak, "Bądź taką osobą, którą chcesz poślubić. A wtedy osoba, którą chcesz poślubić, znajdzie cię". I to jest ta idea, że jako firma musisz wiedzieć... musisz zrozumieć, dlaczego ktokolwiek chciałby przyjść pracować dla ciebie i dlaczego byłby szczęśliwy, gdyby przyszedł do ciebie pracować. A jeśli to tylko pieniądze, to zawsze znajdą kogoś, kto da im więcej pieniędzy. To musi być coś prawdziwego. Coś ważnego, innego niż tylko gotówka czy benefity, czy Co-Office, czy darmowe sushi, czy cokolwiek innego. Więc to jest pierwsza rzecz. "Poznaj siebie". Druga rzecz to: "Wiedz, co jest ważne w kandydacie". "Wiedz, jaka kultura ceni jakie elementy... Tak, oczywiście zestaw umiejętności, muszą być w stanie skonfigurować router. Rozumiem to. Ale jak wow, wszystko przed, w trakcie i po, że nie jest konfigurowanie routera, że uważasz, że jest ważne, trzeba przekazać im to wcześnie. Musisz być wrażliwy. W trzeciej rozmowie kwalifikacyjnej, kandydat zapytał nas, czy mamy flashcards, które zrobiliśmy? Gdzie na kartach jest każda straszna rzecz, której nie chcemy, żeby o nas wiedzieli. Ta zła recenzja pracy, ten jeden kierownik, nad którym wciąż pracujemy, ten kawałek technologii, w którym nie jesteśmy super mocni. I faktycznie mamy kandydatów wyciągnąć te karty i zadać te pytania. więc możemy dać im jasny obraz tego, kim jesteśmy i czy chcą być częścią tego. Więc to jest coś w rodzaju "Poznaj nas", "Poznaj kandydata". A ostatnie to coś, co naprawdę mi się podoba, czyli nikt nie chce być mostem, przez który przechodzisz, aby osiągnąć rentowność. Nikt, kogo zatrudniasz, nie dba o to, czy zarabiasz pieniądze. To jest po prostu nie.... ich nie obchodzi. Nie zamierzają pochylać się nad plecami, abyś zarabiał pieniądze. Ale jeśli dbasz o swoich pracowników wystarczająco, jeśli można znaleźć sposób, aby zakochać się w nich, że tak powiem, i być zainwestowane w ich sukces, to jest niemożliwe, aby nie zrobić ci pieniądze.
Wendy Hanson: Amen, tak. [Tak. Uwielbiam te trzy rzeczy. Uwielbiam te trzy wnioski. To jest wspaniałe. I wykonałeś tak dobrą robotę, celową robotę z tym, co słyszę, jak pre-boarding, onboarding i offboarding. Uczyniłeś to religią w swojej firmie.
Robert Gillette: Cóż, dziękuję. I powinienem też... to chyba dobry moment, żeby powiedzieć, że nie zrobiłem tego sam. To jest 90-osobowa firma. I nie jestem nawet facetem, który wykonał większość pracy. Jest taki facet, John Grover, który jest.... teraz naszym szefem kultury. Jest w zasadzie szefem ds. ludzi, ale nie znosimy tej nazwy, ponieważ tak naprawdę nie jest szefem ds. ludzi ani nic takiego. Jego głównym priorytetem jest upewnienie się, że zatrudniamy właściwych ludzi, zatrzymujemy ich i wszyscy są zadowoleni, że zostali. Pracownik jest szczęśliwy, firma jest szczęśliwa, nasz klient jest szczęśliwy. To jego główna odpowiedzialność i wiele z tego, co zrobił w ciągu ostatnich trzech lat, doprowadziło do tych wniosków. Wykonał ciężką, drobiazgową pracę. Ale ja siedzę nad nimi, wyciągam punkty i robię prezentację. Ale John Grover jest tym, który naprawdę poprowadził całą tę sprawę. Więc jestem podekscytowany, że może to usłyszeć i dać mu wyrazy uznania.
Wendy Hanson: Tak. I kolejny przykład twojej zdolności do współpracy i współdziałania, i bycia pokornym. Tak więc, dziękuję.
Jeśli ludzie mają do ciebie pytania, chcą się od ciebie uczyć, a ja jestem zdmuchnięty, że to 90-osobowa firma i że naprawdę zacząłeś. Niektóre firmy nie zdają sobie sprawy, że to jest problem, dopóki nie staną się dużo większe, a wtedy nie mogą się cofnąć. Więc dobrze dla ciebie.
Czy mogą do Ciebie dotrzeć, co powinni zrobić, jeśli mają pytania, że chcą się z Tobą skontaktować, jaki jest najlepszy sposób, Robert?
Robert Gillette: Wiesz, że jest wiele sposobów. Najłatwiejsze to zajrzeć do mnie na LinkedIn, Robert Gillette, IT. To nie jest długa lista ludzi. A potem innym sposobem jest, jeśli pójdziesz na endsight.net i wypełnisz formularz kontaktowy. Po prostu wrzuć gdzieś tam Roberta i to do mnie dotrze.
Wendy Hanson: Ok. Świetnie. Ponieważ mam nadzieję, że ludzie będą słuchać i powiedzą, że chcę mieć rozmowę z tym facetem, ponieważ są rzeczy, których mogę się nauczyć, ponieważ to nawet poza millenialsami. Chodzi o to, jak traktujemy ludzi. Ale większość twojej siły roboczej to millenialsi. Więc z pewnością ma sens powrót do tego, dlaczego mówimy o millenialsach. Dałeś nam dzisiaj kilka wspaniałych spostrzeżeń i kilka wspaniałych sposobów traktowania ludzi w pracy. A to spowoduje większą produktywność, a to spowoduje szczęście w pracy i współpracę. A jeśli odejdą, wrócą, jeśli będą mieli dobre doświadczenia. Więc dobrze dla ciebie. Taką przyjemnością jest rozmowa z tobą dzisiaj. Dziękuję, Robert.
Robert Gillette: Cała przyjemność po mojej stronie. Dziękuję.
