Następna fala w szkolnictwie wyższym - Human Tech
Następna fala w szkolnictwie wyższym - Human Tech
Byłem jedną z tych osób, które biegłyby w przeciwnym kierunku od HR lub ocen, gdy pracowałem w dużych korporacjach ed tech. Potem, po pracy bezpośrednio w szkolnictwie wyższym, zastanawiałem się, na całe życie, jak akademicy i pracownicy awansują w instytucjach - czy istnieje metoda, wzór lub przewodnik po najlepszych praktykach?
Po stronie akademickiej zastanawiałem się, kto zostaje katedrą lub dziekanem? Kto ich przygotowuje, trenuje, co gwarantuje, że staną się skutecznymi liderami? To samo po stronie administracji, jak przejść z pozycji pracownika do asystenta wiceprezesa? Czy istnieje jakiś podręcznik, podręczny przewodnik, jak się przygotować.
Wertując literaturę, niewiele można się do tego przyczepić, ponieważ praktyka ta jest dosłownie pogrzebana w bizantyjskiej przeszłości uniwersytetów, a nie we współczesnym zarządzaniu kapitałem ludzkim.
Obecny awans instytucjonalny utknął w europejskim średniowiecznym i renesansowym modelu uniwersyteckim, w którym o tym, kto zostanie awansowany, decyduje w najlepszym wypadku praktyka, a normą jest działanie ad hoc. Poza kilkoma dobrze wyposażonymi uniwersytetami, niewiele jest systemowych praktyk i wskazówek dotyczących przygotowania do awansu lub szkolenia przywódczego.
Częściowo wynika to z faktu, że biura kadr w uczelniach społecznych i uniwersytetach są bardzo słabo obsadzone w porównaniu z firmami lub agencjami rządowymi, które są ułamkiem ich wielkości, liczby pracowników i budżetu. Pracownicy, których mają, muszą koncentrować się przede wszystkim na przestrzeganiu przepisów i starannym zarządzaniu papierkową robotą, a nie na rozwoju pracowników i szkoleniu liderów.
Dlaczego ma to znaczenie? Warto wziąć pod uwagę trzy czynniki:
Po pierwsze: Ed Tech, dziedzina, w którą jestem głęboko wplątany, po prostu nie spełniła swojej obietnicy lepszego kształcenia, zatrzymania i ukończenia studentów. Nawet najlepsze rozwiązania Ed Tech w dużej mierze emulują poprzedni sposób zarządzania studentami, nauką i absolwentami (na papierze lub w programach komputerowych) i niewiele zrobiły dla rozwoju praktyki w dziedzinie szkolnictwa wyższego. Ed Tech nie zmniejszył również budżetów i wątpliwe jest, jak wiele wydajności zostało stworzone ze względu na długie cykle nabycia, ekstensjonalne i trudne szkolenia, zwłaszcza, gdy przełączanie produktów.
Po drugie: Koszty, przed pandemią koszty wymykały się spod kontroli, wskaźniki retencji i ukończenia studiów spadały pomimo ogromnych inwestycji w CRM, rozwiązania wspomagające sukces studentów, korepetycje i mentoring. Przed i po pandemii, presja finansowa na instytucje szkolnictwa wyższego będzie ogromna. Chociaż jednorazowe fundusze federalne są pomocne, nie zmienią one dynamiki w szkolnictwie wyższym.
Trzy: Organizacje, instytucje szkolnictwa wyższego są wyraźnie Średniowieczne w tym sensie, że nie są pojedynczą organizacją z jednym liderem siedzącym na szczycie struktury organizacyjnej, za którą jest odpowiedzialny. Istnieją trzy sfery władzy w szkolnictwie wyższym - administracja, wydział i studenci. Sprawy akademickie trafiały do proboszcza, natomiast wiele obowiązków administracyjnych oraz zakład i wyposażenie należą do prezydenta. Studenci rzadko już protestują, ale zawsze są potencjalnie silnym czynnikiem.
Wszystko to rodzi pytanie: Czy kolegia i uniwersytety potrzebują lepiej wyszkolonych, lepiej przystosowanych, bardziej postępowych menedżerów średniego szczebla zarówno po akademickiej, jak i administracyjnej stronie domu? I, oczywiście, odpowiedź brzmi: tak. W rzeczywistości jest to również przypadek, do ?ich? wielu, że wydziały nie są przeszkoleni, aby uczyć. Uczona instytucja przez wieki działała poza normalnymi konwencjami dotyczącymi zasobów ludzkich, i nadal tak jest.
Jak więc zmienić kierunek praktyki na tych mocno obciążonych statkach, które przez ostatnie pięćset lat były zarządzane w sposób niejasny? I jak to zrobić na skalę?
Miałem szczęście poznać garstkę ludzi, którzy przeżyli ból wzrostu Google'a, przechodząc od kilku tysięcy pracowników do ponad stu tysięcy. Gdzieś w tym okresie wzrostu zdali sobie sprawę, że firma pełna programistów i inżynierów tak naprawdę musi skupić się na tym, jak zarządzać codziennie i jak zarządzanie odbywa się w skali.
Odpowiedzią Google były dwa duże i dobrze finansowane przedsięwzięcia - ProjectAristotle, który badał, jak najlepiej mogą pracować zespoły, oraz ProjectOxygen , który sprawdzał, co czyni świetnych menedżerów - zwłaszcza menedżerów średniego szczebla.
Stephane Panier, który był dyrektorem finansowym Google na Europę, wiele lat po odejściu z Google i zapoznaniu się z coachingiem, rozwojem przywództwa i ocenami 360, miał przeczucie, że nowe firmy internetowe i starsze agencje rządowe potrzebują tych samych narzędzi, które opracował Google, zwłaszcza jeśli chodzi o tworzenie lepszych menedżerów średniego szczebla - dobrze czujących się we własnej skórze, gdy zarządzają w górę i w dół.
W 2018 roku Stephane wraz z Wendy Hanson i Will Corley utworzyli BetterManager z wyraźnym celem poprawy zarządzania środkiem jako podstawowej potrzeby każdej korporacji, agencji lub instytucji. Praca opłaciła się z listą klientów, która obejmuje [potrzebne nazwiska tutaj]. Firma nie tylko odnosi sukcesy w skalowaniu, ale reakcja osób, firm i agencji rządowych, które korzystały z usług BetterManager i platformy technologicznej jest taka, że oceniają usługę w skali od 1 do 10 jako satysfakcję organizacyjną i osobistą.
To, co sprawia, że ich podejście jest tak skuteczne, to mieszanka wysoko wykwalifikowanych wirtualnych trenerów, bardzo dobrych filmów szkoleniowych i ebooków na temat rozwoju przywództwa oraz ocen 360 i pulpitów nawigacyjnych w ich rozwiązaniach technicznych i aplikacji. Ponadto, stosują praktykę "wypróbuj zanim kupisz", rozdając potencjalnym klientom trzy darmowe sesje coachingowe.
Kiedy otrzymałem telefon, jako myśliciel wyższej edukacji i ed tech, o tym, czy Better Manager może być używany w szkolnictwie wyższym, byłem sceptyczny. Moim natychmiastowym impulsem było to, że policja HR przychodzi po mnie.
Kiedy już poznałem zespół i firmę, zdałem sobie sprawę, OMG, szkolnictwo wyższe jest w głębokiej potrzebie lepszych menedżerów i lepszych edukatorów, ale czy to będzie miało sens dla instytucji?
W ciągu ostatnich sześciu miesięcy pomogłem wprowadzić Better Manager do wielu kampusów w różnych funkcjach, a reakcja była w dużej mierze pozytywna. Na podstawie tych reakcji Better Manager ma kilka stowarzyszeń Higher Ed, aby głębiej zbadać te kwestie, w tym HR na kampusie(CUPA-HR)i kształcenie ustawiczne(UPCEA)poza kampusem.
Czego się nauczyliśmy?
Potrzeba lepszych menedżerów w ramach funkcji wszystkich instytucji. Na przykład HR. Ale potem są programy akademickie, takie jak psychologia i biznes, gdzie coaching i rozwój przywództwa są kluczem do sukcesu studentów i dorosłych uczących się. To samo dotyczy organizacji usługowych w szkolnictwie wyższym, od coachingu menedżerów pracowników studenckich, do coachingu absolwentów i administratorów sukcesu studenckiego. Z czasem to, co trzeba zrobić, aby być świetnym krzesłem, asystentem prowokatora lub dziekanem, również stanie się jaśniejsze.
Ponadto, pomagając zwiększyć talent zarządzania w instytucjach i z ich rozproszonej klienteli poprzez kształcenie ustawiczne, co jest nieuchronne jest to, że Higher Ed musi mieć HR reckoning gdzie ścieżki do sukcesu dla swojej wersji średniego szczebla zarządzania stają się znacznie jasne, więc instytucja jako całość i społeczności, które służą mogą być znacznie bardziej produktywne w trudnych i szybko zmieniających się czasach.
Systematyczny coaching, rozwój przywództwa i nowoczesne metody oceny w szkolnictwie wyższym pojawiają się na poziomie średniego szczebla zarządzania właśnie dlatego, że szkolnictwo wyższe nie jest zarządzane jak przedsiębiorstwo, podobnie jak finanse.
Dlatego też każdy menedżer średniego szczebla - czy to katedra, czy dziekan, czy asystent wiceprezesa, czy współpracownik proboszcza ponosi odpowiedzialność za pewne ułamkowe zarządzanie całą instytucją. Instytucje są połączone sieciami w całej organizacji. Wymaga to poziomu ludzkich umiejętności, które nie są łatwe do znalezienia w tekstach o zarządzaniu lub poprzez pozostawienie ludzi na własną rękę, aby "zorientowali się".
Tome, to czuje się jak to jest 1998 wszystko od nowa i zamiast być na parterze rewolucji ed tech, jesteśmy na przepaści coś innego - bardzo potrzebne ludzkie rewolucji tech w Higher Ed.
