Wendy Hanson: To wspaniale, że jesteście tu dzisiaj z nami. Otrzymuję tak wspaniałe informacje zwrotne, że ludzie biorą to, o czym mówiliśmy i wprowadzają to w życie. A to właśnie chcemy robić w tym podcaście. I tak to jest po prostu wspaniałe, że jestem w stanie podzielić się dzisiaj z Wami kilkoma wspaniałymi rzeczami dzięki wspaniałym gościom, których mam. I powiem wam trochę więcej o Jean Marie zrobił Giovannę, nie jestem tak dobry w moim włoskim Więc mam nadzieję, że to było wystarczająco dobre, ale Jean poprawi mnie, jeśli to nie jest w porządku, Jean Marie, Jim Murray, przy okazji, znamy się od dłuższego czasu. Więc to jest po prostu zachwycające, że kiedy mogę przyprowadzić ludzi, to wiem, że wszystko co mówią jest prawdziwe, autentyczne i że byli tam, zrobili to. Pozwólcie więc, że opowiem wam trochę o niej, zanim ją wprowadzę. Jean Marie dg Ivana jest międzynarodowym mówcą, edukatorem korporacyjnym i certyfikowanym trenerem wykonawczym, który z pasją pomaga ludziom myśleć i przewodzić w inny sposób. Jest mistrzynią uczenia się przez doświadczenie i od 25 lat prowadzi wykłady i konsultacje na temat przywództwa, komunikacji i efektywności zespołu. Programy Jean Marie są bardzo angażujące i bogate w treść, a ja byłam na wielu z nich i wiem, że zawierają narzędzia dla liderów i ich zespołów, które mogą natychmiast zastosować, aby odnieść sukces. W prawdziwym duchu renesansu, o którym usłyszysz więcej. Kiedy Jean Marie nie pracuje. Jest zajęta podróżowaniem po świecie, pracą w swoim studiu artystycznym, szybką jazdą na nartach lub tańczeniem do muzyki latynoskiej na żywo. Więc witaj Jean Marie.
Jean Marie DiGiovanna: Dziękuję. To wspaniale być tutaj, Wendy.
Wendy: Tak, byłam tak zaintrygowana twoją książką, którą zobaczyłam, kiedy właśnie się ukazała. I powiedziałam: "Och, to jest w sam raz dla nas, lepszy menedżer, wiesz, chcemy, aby menedżerowie i ich zespoły były naprawdę najlepsze, jakie mogą być. I wiemy, po przeprowadzeniu wielu badań, Google project oxygen, że umiejętności coachingowe i zadawanie pytań są naprawdę tak fundamentalne. I jest to rzecz, której ludzie potrzebują najbardziej. Więc byłem tak podekscytowany, aby być w stanie przynieść swoją wiedzę do tego tak, że możemy rozprzestrzeniać słowo tak, co poruszyło cię jesteś executive coach, ale co poruszyło cię do napisania tej książki zacząć, przestać mówić i zacząć pytać kocham tytuł. Przestań mówić i zacznij pytać.
Jean Marie: Tak. Cóż, książka jak wiesz, wielu z nas doświadczyło jako właściciele firm, jest wiele książek w nas i ja, wiesz, dla Ciebie myślałem, że jest kilka książek we mnie i co właściwie zainspirowało ten jeden był, jak byłem, byłem w biznesie przez 20 lat robi szkolenia korporacyjne, robi przemówienia. Ale w pewnym sensie, zawsze robiłem kursy na temat efektywności zespołu, coaching przywództwa, ale pomyślałem, Co jest rzeczą, która jest spójna we wszystkim, co robię? I jakie są spójne narzędzia, które dostarczam liderom i ich zespołom? I zdałem sobie sprawę, że istnieje zestaw pytań, które wprowadzam do prawie każdego kursu, który prowadzę. Pomyślałem, że skoro je wprowadzam, to znaczy, że działają naprawdę dobrze. Słyszę o nich świetne opinie. Jak mogę je zapakować i udostępnić masom, tak, że ja, wiesz, ja, nie możemy być wszędzie w każdym, wiesz, momencie czasu. Więc to jest sposób, w jaki mogę to zapakować i udostępnić. Więc w pewnym sensie jest to jak posiadanie mojego kursu w tylnej kieszeni. Ale to jest zasób. I naprawdę chciałem, żeby to było tak, jak twój program jest tutaj, jest praktyczny. Chcę czegoś, co ktoś może przeczytać i zrobić coś z tym natychmiast.
Wendy: Tak, uwielbiam to w tej książce. Jest tak łatwa do czytania. Umieszczam małe karteczki na każdej stronie. Oh, to jest dobry punkt. To jest dobry punkt. Bo nawet trenerzy, którzy są tam, wiesz, kiedy słyszysz rzeczy i ramki rzeczy inaczej. A sposób, w jaki je zebrałeś, jest naprawdę bardzo mocny. I wymyśliłeś kulturę renesansu, czym jest kultura renesansu? I skąd wiesz, czy rozwijasz kulturę renesansu w swojej organizacji?
Jean Marie: Tak, ponieważ kilka lat temu, kiedy myślałam o napisaniu tej książki, zastanawiałam się, jakie jest moje przesłanie? Co jest spójne we wszystkim, co robię, a termin Renesans pojawił się nie tylko dlatego, że ludzie mówili: "Jesteś kobietą renesansu", a ja pytałam, co to znaczy? I tak zaczęłam badać renesans jako okres, a także przywódców tego czasu i zaczęłam zauważać pewne cechy i właściwości, które wnieśli do tego okresu. Był to okres odrodzenia, okres wynalazków i innowacji. I tak zacząłem tworzyć coś, co nazywam pięcioma podstawowymi zasadami renesansu. Są to zasady, które pojawiają się w twojej kulturze, a także zasady, które mogą posiadać liderzy. Po pierwsze, ludzie zadają pytania, których normalnie nie zadają. Więc zadają nowe pytania. Szanują różnorodność pomysłów, w przeciwieństwie do oceniania ich i wiesz, od razu. Nawiązują nowe kontakty, które prowadzą do innowacji, ponieważ tak często nasze działy są tak silosowe, że brakuje nam możliwości wprowadzenia do dyskusji innych osób, aby pomóc w tworzeniu nowych pomysłów. Czwarta zasada to działanie z odpowiedzialnością. To nie tylko podejmowanie działań, ale także bycie odpowiedzialnym za swoje działania. I ostatnia zasada to powiększanie wartości pomysłów, czyli masz świetny pomysł. Twój dział go wdraża. Jak ten pomysł jest powiększany i wykorzystywany w całej organizacji, a nawet w całej branży? Bo znowu, wprowadzamy innowacje, ale w tych kieszeniach. Kiedy więc mówię, że te pięć podstawowych zasad istnieje, to nazywam to posiadaniem kultury renesansu. Książka mówi o wspieraniu tego rodzaju rzeczy w kulturze.
Wendy: I podaj nam jeszcze raz piątkę, bo jesteś PDR. Nie przegap ich.
Jean Marie: Jasne, ale numer jeden to zadać nowe pytanie.
Wendy: Zadać nowe pytanie? Tak, bo to ludzie utknęli, prawda pytając o tę samą starą rzecz jaja w zagłębieniu?
Jean Marie: Tak. Ok. Jestem zaszczycony. Och, tak, zestaw numer dwa to honorowanie różnorodności pomysłów. To właściwie honorowanie różnorodności, ale zdarza mi się mówić, że idee, perspektywy, ludzie, wiesz, możesz zastąpić idee wieloma rzeczami,
Wendy: Prawda? I upewnij się, że masz tę różnorodność w swoim zespole. Right? I że to jest jedyna, wiesz, pamiętam historię z czasów, kiedy miałam 20 lat. Po raz pierwszy zatrudniałam ludzi i miałam konsultantkę HR. Powiedziała, że wszyscy, których zatrudniasz, wyglądają tak samo jak ty, nawet są młodymi blondynami, którzy są tacy i tacy, i to było jak, o mój Boże, nigdy nie zdawałem sobie z tego sprawy. I tak dowiedziałem się o tej różnorodności. Dzięki Bogu bardzo młodym, jak znaleźć ludzi, którzy są różni. Znajdź ludzi, którzy mają inne pochodzenie. Więc różnorodność pomysłów była numerem dwa. Great. Co jest numerem trzy.
Jean Marie: Numer trzy to Connect to innovate.
Wendy: Connect to innovate, powiedz więcej, co przez to rozumiesz.
Jean Marie: To, albo to, co mam na myśli, to jak można połączyć różne rzeczy, aby stworzyć nowe pomysły? Na przykład, jednym z ćwiczeń, które wykonuję w moich rozmowach jest myślenie o czymś, co kochasz robić poza pracą, prawda? Jaka jest cecha tej rzeczy, którą tak bardzo kochasz? I jak możesz wnieść tę jakość do pracy?
Więc na przykład jedna kobieta, z którą pracowałem, uwielbia jeździć na rowerze. A ja zapytałem, cóż, jaka jest cecha tego, że kochasz? A ona odpowiedziała, że to wolność, wiesz, wolność jeżdżenia, jeżdżenia gdziekolwiek chcę. Zapytałem, jak możesz wnieść tę cechę wolności do swojej pracy? A ona zaczęła myśleć o pomysłach, takich jak to, że mogłabym rozejrzeć się za czterodniowym tygodniem pracy, mogłabym pracować na pół etatu w domu. Następnie, na podstawie tych pomysłów, była w stanie porozmawiać ze swoim menadżerem i powiedzieć: "Ok, co możemy zrobić, wiesz, co jest tutaj możliwe, prawda? Połączyliśmy więc coś poza pracą z czymś w pracy, o czym normalnie nie myślimy. Więc to, co mam na myśli mówiąc o tworzeniu nowych połączeń Połącz, aby faktycznie wprowadzać innowacje, tworzyć nowe pomysły.
Wendy: Uwielbiam tę koncepcję. I to jest tak ważny element dla menedżerów, aby byli świadomi, kiedy robią jeden na jeden, kiedy poznajesz kogoś osobiście i możesz powiedzieć, co byś zrobił dzisiaj, gdybyś jechał na rowerze, kiedy pracujemy nad tym projektem, wiesz, więc to jest wspaniała wskazówka dla ludzi.
Jean Marie: Numer cztery to działanie z odpowiedzialnością. I wierzę, że odpowiedzialność jest krytyczna, jak wiesz, pracując z wieloma menedżerami, to właśnie odpowiedzialność jest jednym z największych bolących punktów, cierniem w naszej stronie, jak faktycznie umożliwić naszym ludziom bycie odpowiedzialnym? Więc to jest, to jest czwarte. A drugi ważny element to podejmowanie działań. Prawda? Podjęcie kolejnego kroku.
Wendy: Tak, żeby być odpowiedzialnym.
Jean Marie: Numerem piątym jest powiększanie wartości, czyli powiększanie wartości swoich pomysłów, wartości swoich osiągnięć, informacji, które posiadasz, jak możesz wykorzystać ten pomysł, ten kawałek informacji i uczynić go dostępnym dla większej liczby osób, tak abyś mógł zacząć usprawniać pracę w swoich zespołach i działach? A nawet pomiędzy członkami zespołu, prawda, jest tyle niesamowitej wiedzy, która nie jest pokazywana, nie jest eksponowana, ponieważ nie dzielimy się nią wystarczająco. Tak, więc powiększ ją.
Wendy: Tak. Myślę, że kiedy dzieje się coś wielkiego, powiększ to. Yeah. Dokładnie. Inni ludzie będą mogli zobaczyć, jak mogę wymodelować tego człowieka i sprawić, że będzie on zadawał dobre pytania Wow, co? Co sprawiło, że pomyślałaś o takim podejściu do tego?
Tak? A kto jeszcze mógłby z tego skorzystać? Jakie inne grupy lub działy mogłyby skorzystać z tych informacji? Albo dla kogo jeszcze moglibyśmy to zbudować? Prawda? Jakie inne rynki docelowe? Jest tak wiele sposobów i pytań, które możesz zadać, aby pomóc powiększyć swoje własne pomysły i to, co robisz w swoim zespole. Tak.
Wendy: I wracamy do założenia całej twojej książki, którym jest moc pytań. Więc kiedy rozmawiamy o tym, jak moc pytań może przekształcić zespół i kulturę i co zauważyłaś w swoim 25-letnim doświadczeniu, zarówno w prowadzeniu grup, jak i coachingu, prowadzeniu warsztatów, że jest to coś, czego teraz brakuje i potrzebujemy tego więcej?
(11:58)
Jean Marie: Tak, jest. Z pewnością brakuje. I wierzę, że powodem jego braku jest to, że po prostu nie mamy narzędzi. To nie jest tak, że nie chcemy. Ale jak się nad tym zastanowić, to nie każdy lider jest szkolony na coacha. Prawda? I ty i ja wiemy, że w coachingu nie chodzi o coaching, ale o słuchanie. I to właśnie słuchanie informuje cię o następnym pytaniu, które należy zadać. Więc, wiesz, to jest trochę tak, że wszyscy wiemy, że model dowodzenia i kontroli, model podejścia odgórnego nie działa już w firmach. A więc moc pytań daje liderom narzędzia, dzięki którym mogą być bardziej ciekawi, dowiedzieć się więcej o tym, kto pracuje ze mną w tym zespole, ponieważ im więcej wiesz o członkach swojego zespołu, tym bardziej wiesz, co ich motywuje. Im więcej wiesz co ich angażuje, im więcej wiesz co ich denerwuje, tym lepiej możecie wszyscy razem pracować. I tak jest, ale jak powiedziałeś, to trudne, bo ciągle chcemy wypełnić przestrzeń rozmową. To jest po prostu nasze naturalne, że chcemy mówić ludziom, co mają robić. O wiele łatwiej jest powiedzieć komuś, co ma robić. Ale tak naprawdę, na dłuższą metę, nie przynosi to nam korzyści, ponieważ nie pozwala nam się rozwijać i iść dalej, a im nie pozwala myśleć samodzielnie.
Wendy: Tak, jesteśmy społeczeństwem teleholików. I jest to nawyk trudny do przełamania. Bo słyszę to od tak wielu menedżerów. Szkoliliśmy już ponad 1700 menedżerów. I jestem pewna, że wszyscy moi trenerzy powiedzieliby to samo, że ludzie są jak, to jest o wiele szybsze, jeśli po prostu pójdę powiedzieć im, co mają robić. Ale wtedy miałem jedną osobę, którą trenowałem bardzo starszy lider, który mieliśmy ten jak wizualizacja tego, co to było jak, mimo że pracował z tak wielu ludzi zdalnie, to jest jak jedna osoba na raz biorąc bilet na liczniku rzeźnika podchodząc do biurka i następne pytanie, a co by się stało, jeśli coach je za pierwszym razem, a może drugi raz, mogą nie pokazać się na biurku w trzecim czasie. Ale musisz wiedzieć, że jeśli będziemy tylko mówić ludziom, co mają robić. I nie zadajemy właściwych pytań. I ja, jestem wielkim zwolennikiem jako trenerzy, musimy zadawać właściwe pytania. Ale musimy też wiedzieć, kiedy powiedzieć: "Zróbmy razem burzę mózgów". Tak jak ja, ty wykonujesz tę pracę od 25 lat, wiesz dużo o biznesie. I są tacy nowi menedżerowie, czy nawet menedżerowie średniego szczebla, z którymi pracujemy, kiedy ich coachujemy, że wiesz, musisz podzielić się z nimi czymś takim jak, oto pomysł, jak mógłbyś uczynić to swoim własnym? Tak, ale nadal ten cały kawałek pytania jest, jest krytycznie ważny. Innym elementem, o którym mówiłeś w książce, który uwielbiam, jest autentyczność w pracy i częścią tego jest dla mnie to, że jako menedżerowie musimy stworzyć bezpieczną przestrzeń dla ludzi, aby dzielić się, wiesz, ich autentycznością bez bycia osądzanym, dzisiaj nazywamy to psychologicznym bezpieczeństwem, wiesz, jak pokazać się jako ci, którymi jesteśmy i uczynić to bezpiecznym miejscem? Powiedz mi o tym więcej. Jak ludzie docierają do tego miejsca, jeśli poważnie o tym myślą?
Jean Marie: Tak. I, wiesz, myślę, że coraz bardziej. To wiąże się również z różnorodnością, bo kiedy nie honorujemy różnorodności, to ludzie nie czują, że mogą wnieść do pracy całą siebie. I kiedy mówię o autentyczności, są dwa elementy. Po pierwsze, jak możemy jako liderzy, menedżerowie stworzyć przestrzeń dla naszego zespołu, aby mógł on wnieść do pracy całą siebie, a to oznacza, że te części ich ciała, które czują, że mogą nie zgadzać się z jakimś pomysłem lub nie podobać im się to, o co są proszeni, są w rzeczywistości bezpieczne, jak powiedziałeś, psychologicznie bezpieczne, aby powiedzieć, hej, to nie działa dla mnie. Więc jedną z sugestii, która jest w książce jest to, jak możesz jako menedżer stworzyć forum, jak, ja po prostu nazywam je otwartym forum, gdzie być może nawet raz na kwartał przynajmniej masz swój zespół razem, aby dosłownie pozwolić im mówić swoją prawdę o tym, co się dzieje. I wiele z tego jest w zadawaniu pytań i ułatwianiu tego. Ty, jako menedżer, musisz być w stanie zadawać pytania, wiesz, co zajmuje twoją przestrzeń umysłową, co powstrzymuje cię przed byciem produktywnym? Albo wiesz, co było, co wahałeś się podzielić z obawy przed reperkusjami lub byciem osądzonym lub nie byciem graczem zespołowym, jak to, że mamy okazję teraz w ciągu następnej godziny lub dwóch? Po prostu podziel się tym, bez osądzania. Nic się nie stanie z tego spotkania. I co jest naprawdę ważne w tych otwartych forach, to pierwsze, niech to będzie sesja wentylacyjna, jeśli musi być, nie wchodź z tym, jak możemy rozwiązać problemy, które się pojawią. Ponieważ kiedy ludzie poczują, że mają możliwość wyładowania się, to następnym razem, kiedy wrócą do siebie, będą bardziej skłonni do rozwiązywania problemów. Więc musimy być ostrożni jako menedżerowie, aby nie przechodzić od razu do rozwiązań. Ponieważ za pierwszym razem, kiedy tworzysz tego rodzaju otwarte fora, chcesz, aby ludzie czuli się bezpiecznie. Chcesz, żeby wiedzieli, że jest to utrzymywane w ścisłej tajemnicy, że informacje nigdzie nie pójdą. I jeszcze nic z tym nie robimy, chyba że chcecie pisać. Więc to jest dla mnie jeden z pierwszych kroków i to pytanie. Zaufanie i wszyscy wiemy, że bez zaufania, jako lider lub menedżer, jesteśmy nigdzie, nie możemy nic zrobić bez tego zaufania.
Wendy: I kocham to, jak mówisz o tym, że przypomina mi to w naszych osobistych relacjach. Często, jeśli przychodzi do ciebie przyjaciel, który ma przed sobą wyzwanie, musisz po prostu pozwolić mu bla, bla, bla, ponieważ ludzie potrzebują zwerbalizować i pozwolić odejść rzeczom. I to i nie możemy być w trybie rozwiązywania. Wiecie, robimy to jako przyjaciele. Robimy to jako kolega i musimy to robić jako menedżer. Wiesz, czasami po prostu musimy naprawdę słuchać i, a może empatia. Takie rzeczy są niezwykle ważne.
Zrobiłem podobne ćwiczenie z zespołem, z którym nie pracowałem cały czas. Byłem na konsultacjach, ale kazałem im to zrobić i kazałem im pisać rzeczy na karteczkach samoprzylepnych, ponieważ byli w rodzaju, że nie chcę nic mówić. Więc możesz zrobić to samo. Zgoda Umieść okno, właściwie mieliśmy duże okno w pokoju. Więc umieściliśmy tam karteczki samoprzylepne z rzeczami. Więc możesz poczuć się wysłuchany. Ale mimo to, nie musicie całkowicie tego posiadać. Ponieważ czasami ludzie będą się powstrzymywać. Absolutnie. I myślę, że można to zrobić na spotkaniu zespołu, aby ułatwić ludziom wypuszczenie tych rzeczy. A potem wrócimy do niektórych z nich, jak: O mój Boże, niektórzy inni mieli ten sam problem, który ja miałem. Więc zbierz je, a następnie powiedz, następnym razem, gdy będziemy razem, może spojrzymy na te i zajmiemy się nimi.
Jean Marie: A czasami można to zrobić w małych grupach w zespole i zrobić burzę mózgów i stworzyć post it w zespole. Tak, że wtedy, kiedy przychodzą, kiedy są umieszczone na tablicy, jest mniej czasu na szukanie duplikatów. Ale uwielbiam pomysł z post it, żeby ludzie czuli się bezpiecznie, że nie muszą umieszczać swojego nazwiska przy czymś, nie muszą tego mówić na głos. Ale to jest tam. To wszystko jest tam na górze.
Wendy: I w końcu można dojść do tego, że mówimy to na głos. Ale tak, musimy robić dziecięce kroki tak. I to jest dobry sposób na robienie małych kroków. Absolutnie. Jednym z innych rozdziałów w książce, który bardzo mi się spodobał, jest znaczenie tworzenia kultury zabawy wewnątrz organizacji. I jedno z badań, o których mówiłeś to Price Waterhouse, Cooper powiedział, że 77% prezesów wymienia kreatywność jako największy brak umiejętności, a czyż kreatywność i wiesz, że to lepiej niż ktokolwiek inny jako artysta jest bardzo związane z zabawą. Więc co mogą zrobić menedżerowie, aby wspierać ten rodzaj kultury zabawy w organizacji? I wiedzieć, że jest to związane z produktywnością?
Jean Marie: Tak, racja. Racja. Oddzielnie to nie jest.
To nie jest stół do ping ponga.
Jean Marie: Wiem, że pamiętam, jak czytałam ten rozdział. Pomyślałam sobie, że zabawa to poważna sprawa. I tak właśnie napisałam. Co by było, gdybyśmy spojrzeli na zabawę jak na poważny biznes, bo wiesz, jeśli traktujemy wszystko tak poważnie, cały czas, to w rzeczywistości brakuje nam innowacji i zaangażowania ze strony naszego zespołu. Więc kilka rzeczy, które uwielbiam i robię to w moim własnym biurze, wiem, że to brzmi, wiesz, tak prosto, ale na twoim biurku, co jeśli wziąłeś kolorowy papier i po prostu rozwinąłeś kolorowy papier na biurku? Ok, i może każdy ma różne kolory papieru. I jak pracujesz z ludźmi przy biurku, aby burza mózgów pomysłów, dlaczego nie po prostu na górze biurka na papierze, prawda? To jest, zrobiłem to część dlaczego myślę, że to jest, wierzcie lub nie naprawdę ważne jest, gdy jesteś na telefon z kimś, prawda? Mamy wirtualne rozmowy przez cały czas. I możemy użyć naszego biurka dosłownie do pisania pomysłów, prawda. I co to faktycznie robi, psychologicznie jest rzeczywiście wymyślić więcej pomysłów, ponieważ masz przestrzeń, to jest tam. Nie ma nic, co by cię powstrzymywało, kiedy jednak zachęcam, to kiedy czyścisz to i dostajesz nowy kawałek, zrób zdjęcia tego, ponieważ jest tam mnóstwo pomysłów i czasami bazgrzecie i wszystko. Więc to robi, to tylko przynosi trochę więcej gry do biura. Innym jest, dlaczego nie wyjść poza swoje biuro i, wiesz, iść ulicą i iść do parku i zrobić sesję burzy mózgów, w parku lub na trawie lub, wiesz, gdzieś poza swoim środowisku. Im więcej możesz odejść, to pomaga ci się odmłodzić, a im więcej różnych środowisk, w których prowadzisz burzę mózgów i w których dyskutujesz, prowadzisz rozmowy, tym więcej pomysłów wymyślisz, bo masz różne symulacje.
(22:50)
Wendy: Tak, jest tam, nie znam dokładnych badań, ale jest za tym wiele neurobiologii, o ludziach robiących swoje jeden na jeden wychodząc. na spacer, bo jeśli mamy ruch, a ty i ja zrobiliśmy, jesteśmy częścią Narodowego Stowarzyszenia Mówców, prawda? Wiele przemówień, jeśli ćwiczysz przemówienie i robisz to podczas spaceru, jest jakaś magiczna rzecz, że będzie o wiele łatwiej zapamiętać rzeczy, ponieważ masz to w. Myślę, że stąd wzięło się wyrażenie you get it in your bones. Yeah, yeah. Więc miej to granie na zewnątrz, rób fajne rzeczy zmieniaj otoczenie wokół siebie. Zapomniałem nazwy książki. Ale ale jeden z moich ulubionych ludzi, który przyjdzie do mnie może pod koniec tego połączenia, a może nie mówi, jeśli próbujesz rozwiązać problem, jak iść do muzeum, i patrzeć na dzieła sztuki, i myśleć o wyzwaniach i myśleć o tym, co to jest, bo kiedy zmienisz swoje środowisko, możesz zmienić sposób patrzenia na rzeczy zmienisz swoją perspektywę, co jest naprawdę, naprawdę ważne. Teraz kolejny Kocham tak wiele z tych rozdziałów, a jeden z nich był o uznaniu członków zespołu. Mój Boże, myślę, że mamy straszny, straszny niedobór w tym całym świecie na temat uznania i wdzięczności. Wiecie, ja mam, mam swoją osobistą rzecz na ten temat, która jest bardzo ważna. Ale jaki jest największy błąd, który widzicie, że menedżerowie popełniają w podziękowaniach? I jak mogą to zmienić?
Jean Marie: Tak, jednym z największych błędów popełnianych przez menedżerów jest to, że mówimy o pracy, którą wykonują, mówimy "dobra robota", "świetna robota", "dzięki za wcześniejsze przyjście", "dzięki za spóźnienie". Ale wiesz co, to nie jest prawdziwe uznanie. I jak ty i ja wiemy, z naszego szkolenia z CTI, Instytutu Szkolenia Trenerów, uznanie jest naprawdę o uznaniu ich za to, co zajęło im, aby to zrobić, ich sposób bycia, więc wiesz, zamiast mówić, Hej, dzięki za pozostanie do późna. Mówisz, Hej, wiesz, dziękuję za, za, za zaangażowanie, uznaję cię za zobowiązanie, że zrobiłeś cały tydzień, pozostając późno. Albo, wiesz, to naprawdę wymagało dużo pewności siebie, aby wypowiedzieć się na tym spotkaniu i podzielić się tym, co naprawdę chodziło ci po głowie. Doceniam to. Teraz, kiedy uznajesz, kim są zgadnij, co zrobią, będą bardziej tego w przyszłości. Ale dla mnie, tak jak w książce, mówię, wiesz, fajna robota to jak mówienie, fajna koszula. Podoba mi się twoja koszula. To nie to samo.
Wendy: Wiedz, co znowu będziesz wiedział, bo wiesz co, oni to doceniają
Jean Marie: Kiedy to ląduje i wtedy jest zrobione, ale chcesz, żeby twoje potwierdzenie rzeczywiście wylądowało, a następnie przesunęło coś i było w stanie zainspirować to zachowanie ponownie. Więc to jest naprawdę w książce, są zdecydowanie pytania, o których muszę myśleć, jak je uznać. Na przykład, co im zajęło, żeby to zrobić? Więc tak, to jest po prostu taka, to jest taka duża zmiana, która nie zajmuje dużo czasu, aby zrobić w pracy. Musimy być po prostu bardziej świadomi. It's,
Wendy: Tak, i uwielbiam sposób, w jaki to wyjaśniasz, ponieważ to naprawdę jest. Po prostu musisz się do tego przyzwyczaić. To jest nawyk. Wiesz, mamy zły nawyk mówienia, dobra robota. To zły nawyk, bo nie prowadzi do niczego. Nikt tego nie docenia. Wiecie, jeśli powiecie, że uwielbiam to, że przychodzicie rano i po prostu rozjaśniacie to biuro, kiedy chodzicie i mówicie: Cóż, co będę robił jutro? Wejdę do tego biura i spróbuję rozjaśnić wszystko ponownie, ponieważ zbudowałem moją, wiesz, oksytocynę. Dostałem dopaminowe uderzenie od tego, ponieważ byłem jak, neuroprzekaźniki były jak, Whoa, zrobiłem właściwą rzecz i zrobię to ponownie. A im więcej dostajesz uznania, tym bardziej to działa i nie musi to być cały czas, ale nie inaczej. Sprawia, że wiesz, kim jesteś i jak się pokazujesz. Yeah. Teraz, jeśli świat po prostu dostał tę wiadomość, prawda, to byłoby lepsze miejsce. Więc ostatni, byłem tak kochający współpracę, i dałeś przykład, który myślałem, że był wielki o przypadkowej kawy, która jest globalną firmą z siedzibą we Francji. Opowiedz nam o tej koncepcji picia kawy.
Jean Marie: Uwielbiałam, kiedy znalazłam tę przypadkową kawę pracuje z firmami, aby wdrożyć programy w swojej firmie, dla jednostek, aby mieć przypadkową kawę z kimś innym w firmie. I mówimy o kimś w zupełnie innym dziale, prawda? Więc wiesz, jeśli jestem operacyjnym lub jeśli jestem w sprzedaży, ile faktycznie pracuję z kimś w, wiesz, powiedzmy, jeśli jestem w sprzedaży, ile pracuję z kimś? Wiesz, oczywiście, nie powinienem mówić, że w sprzedaży. Oni pracują z wieloma ludźmi, ale wiesz, obsługa klienta. osoba pracuje z osobą prawną, jak, jak często to się stanie? Ale oto chodzi, że przypadkowa kawa się zdarza, spotykają się przy kawie na kawę. I dowiadują się więcej o tym, co każdy z nich robi. I zgadnijcie, co mogą zrobić, mogą pomóc rozwiązać nawzajem swoje problemy na różne sposoby, ponieważ nie są przyzwyczajeni do wzajemnych, wiecie, codziennych działań. Więc wiele z tego wraca do tej zasady, o której wspomniałem wcześniej, połączyć się z innowacją jest zrobić nowe połączenia, wiesz, z powrotem w metaforze renesansu, będzie zebrać razem artystów, inżynierów, naukowców, filozofów i burzy mózgów pomysłów, bo wiedział, że kiedy masz te różne umysły razem, nowe pomysły pojawiają. I to jest to, co przypadkowa kawa dosłownie robi wewnątrz organizacji. Firmy zatrudniają ich, aby wdrożyli ten proces i jest on dość prosty, ale to wspaniały sposób na połączenie ludzi.
Wendy: Nie zdawałam sobie sprawy, że pamiętam z piątej klasy, kiedy mówiłeś o renesansie, że częścią tego było łączenie perkusistów i artystów. I w jakiś sposób straciliśmy to, że przeszliśmy przez okres, w którym ptaki z piór gromadzą się razem, co nie pomaga im, nie dostają nowych rzeczy, wiesz, chyba że są innymi ptakami. Ah, nie, to jest świetne. Jeden z naszych klientów i drogi kolega i trener, również z CTI, David Evans pracuje w Amplitude. Jednego wieczoru jedliśmy kolację, a on powiedział, że jest coś takiego, że jest to przypadkowa koncepcja kawy, ale mają budżet, więc możesz wyjść z każdym w firmie. I jest jakiś sposób, żeby to zrobić wewnętrznie, żeby wyjść i zjeść razem lunch. To samo, a ja nigdy wcześniej tego nie słyszałem. Więc kiedy przeczytałem to w twojej książce, mówiłem, Wow, tak, firmy muszą o tym pomyśleć i czy to jest wyjść na kawę razem wyjść na drinka po pracy, wiesz, zasponsorować lunch z firmą. Tak, myślę, że to jest tak niewiarygodnie ważne, ponieważ jedna strona organizacji bardzo rzadko wie, co robi druga strona organizacji. To prawda.
Jean Marie: I w rzeczywistości, nie wiem, czy myślę, że wspomniałem w książce, ale dosłownie tuż przed napisaniem tej książki, spotkałem się na wynajem ponownie, przypadkowo w, w kawiarni do osób w Boulder, którzy byli na konferencji pracuje dla firmy o nazwie Juhi JUW I, i są one po prostu zaczyna wdrażać program, gdzie faktycznie partner z firmy obok nich fizycznie, zupełnie inna firma i mają programy mentorskie z ludźmi kompletne, ale dlatego, że są obok, idą na lunch razem. Więc jest to podobna koncepcja, ale dlaczego firmy nie mogą zrobić, że z firmami, które są po prostu obok, całkowicie różne, wiesz, można mieć firmę telekomunikacyjną i firmy detalicznej lub coś.
Wendy: Och, uwielbiam ten pomysł. Są genialne. Marie, to było takie zabawne. I podzieliłaś się tak wieloma fajnymi rzeczami, które ludzie mogą od razu zacząć działać. Zamierzamy zrobić transkrypcję tego i umieścimy ją w notatkach do programu, aby ludzie mogli sprawdzić niektóre z interesujących pomysłów i koncepcji, o których mówiłaś. A jeśli ludzie chcą się z Tobą połączyć, jaki jest najlepszy sposób, aby się z Tobą skontaktować?
Jean Marie: Och, pewnie. Mogą po prostu wejść na stronę Jean Marie speaks COMM I moje emaile na niej i mój numer telefonu, a potem zawsze można szukać książki na stronie stop talking, start asking calm lub bezpośrednio na Amazon.
Wendy: Świetnie, świetnie. Cóż, będziemy mieli wszystkie te informacje w notatkach do programu. I dziękuję za podzielenie się dzisiaj swoją mądrością i pomoc ludziom i zespołom w byciu lepszymi w tym, co robią, dzięki czemu możemy być szczęśliwsi w pracy. co sprawi, że będziemy bardziej produktywni, bardziej współpracujący i będziemy mieli więcej luzu. Więc wszystko jest w porządku na świecie. W porządku. Dziękuję bardzo. Trzymaj się. Porozmawiamy wkrótce. Życzę wszystkim wspaniałego dnia. Trzymajcie się.
