Wendy Hanson 0:24
Witam wszystkich. Wspaniale mieć was tutaj. W 2022 roku, wydaje się, że naprawdę przewartościowujemy to, czym jest przywództwo w naszej organizacji, jak utrzymać zaangażowanie pracowników zdalnych i stworzyć pozytywne środowisko, abyśmy mogli zatrzymać i przyciągnąć ludzi. Tak ważne jest, aby usłyszeć różne perspektywy i strategie, aby zobaczyć, co będzie działać z naszymi organizacjami. Dlatego mój dzisiejszy gość będzie bardzo pomocny, gdy posłuchacie, jak Jim Thornton opowiada o tym, czego nauczyły ją badania. Różnica w przywództwie, historia przywództwa jest bardzo fascynująca. Pozwólcie więc, że opowiem wam trochę o Jen, zanim zaprosimy ją do środka. Jennifer rozwinęła swoją wiedzę na temat talentów, strategii i przywództwa w trakcie swojej ponad 20-letniej kariery w branży HR. Kierowała międzynarodowymi zespołami w Wielkich Chinach, Meksyku, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych w celu ekspansji na nowe rynki, zarządzając franczyzowymi sprzedawcami detalicznymi i rozwijając kluczowe partnerstwa strategiczne, a wszystko to przy jednoczesnym przekraczaniu celów biznesowych i wyników finansowych. Jest poszukiwanym strategiem biznesowym specjalizującym się w startupach i dużych organizacjach opartych na wartości. Pomaga swoim klientom w budowaniu strategii talentów, które uzupełniają ich strategie biznesowe, aby zapewnić wykładniczy wzrost. A czyż nie jest to coś, czego wszyscy teraz potrzebujemy? Witaj, Jen. To wspaniale, że jesteś z nami.
Jennifer Thornton 1:59
Cieszę się, że tu jestem. To będzie wspaniała rozmowa.
Wendy Hanson 2:03
Tak. Zacznijmy więc od tego, co to jest talent cliff, jeśli ktoś nie słyszał o talent cliffie, niech przybliży nam ten temat.
Jennifer Thornton 2:11
Więc talent Cliff często zdarza się w szybkich, szybko rozwijających się firmach. Kiedy zaczynasz organizację, zazwyczaj kilka osób, które ją zakładają, ich zestaw umiejętności przekracza rzeczywiste potrzeby biznesu. Tak to się dzieje, że masz więcej umiejętności, a firma faktycznie musi nimi zarządzać. I tak używasz wszystkich tych dodatkowych rodzajów umiejętności, ustawić te dodatkowe konie mechaniczne, aby naprawdę napędzać swój biznes. I wtedy to, co się dzieje, to biznes startuje, ponieważ ponownie, twój zestaw umiejętności przewyższa potrzeby dla biznesu. Ale to, co zwykle się dzieje, to fakt, że ludzie wkładają cały swój wysiłek w swój produkt, widżet, usługę, koncepcję, a nie inwestują tak samo mocno w swoich ludzi. Więc wtedy biznes się rozkręca, a potem przerasta umiejętności twojego zespołu. Więc wtedy zespół zaczyna się zmagać. Kiedy firma zaczyna się zmagać, zazwyczaj widzimy, jak liderzy wpadają w strach. A kiedy jesteśmy w przywództwie opartym na strachu, jesteśmy bardzo dyrektywni, dostajemy się do tego miejsca, gdzie nie możemy słuchać, nie możemy słuchać, ponieważ jesteśmy w strachu. Wtedy firma wymyka się spod kontroli, najlepsi pracownicy zazwyczaj decydują się odejść, ponieważ nie chcą pracować w wysoce dyrektywnym środowisku. I tak wtedy twój talent jakby spada z klifu. A kiedy wszyscy najlepsi ludzie odchodzą, twoje firmy idą za nimi. I widzę, że to się dzieje cały czas i szybko rozwijających się firm, zwłaszcza startupów,
Wendy Hanson 3:44
tak. Wow. To dość dramatyczna mapa tego, co się dzieje? Tak. Kiedy przygotowywaliśmy się do tego, miałeś kilka bardzo interesujących spostrzeżeń, ze względu na pracę, którą wykonałeś, aby spojrzeć wstecz na przywództwo. Chciałbym, żebyś podzielił się niektórymi z nich, ponieważ myślę, że to naprawdę, przemawia do tego, co z perspektywy neuronauki o, wiesz, działaniu w strachu i byciu dyrektywnym. Tak się zaczęło przywództwo, prawda?
Jennifer Thornton 4:14
Absolutnie. Tak to się zaczęło. Pierwsze badania nad przywództwem dotyczyły koncepcji zwanej wielkim człowiekiem. W ten sposób patrzyliśmy na przywództwo we wczesnych latach 1900. I we wczesnych latach 1900, było to przekonanie, że tylko niektórzy mężczyźni rodzą się z cechami, które są potrzebne do przywództwa. I tak używa się przykładu Gandhiego czy Lincolna. A potem, w miarę upływu czasu, to co widzieliśmy na temat rozwoju przywództwa to bardziej kierunek i kontrola, więc robisz dokładnie to w dokładnie tym czasie. Ale wtedy to miało sens, ponieważ wykonywaliśmy pracę, w której wiele osób robiło tę samą rzecz w kółko. Więc dużo pracy przy linii produkcyjnej. Dużo, wiesz, starych szkolnych ankiet, gdzie wszyscy wykonują tę samą pracę. I tak było nieco łatwiej być w tym kontrolnym i bezpośrednim nastawieniu, ponieważ nie było zbyt wiele różnorodności w pracach, które ludzie wykonywali. I wiesz, we wczesnych latach 1900, w połowie 1900, nawet w latach 50-tych i 60-tych, ideał koncepcji przywództwa był wysoce dyrektywny. I to właśnie wtedy pojawiło się wiele koncepcji, których wciąż używamy dzisiaj. A świat jest dziś trochę inny, ludzie siedzący wokół stołu wyglądają trochę inaczej niż w czasach koncepcji przywództwa wielkiego człowieka. I tak oto doszło do swoistego zderzenia starych technik przywództwa z dzisiejszym światem, który nie jest taki sam, nie jest takim samym środowiskiem pracy. I tak to się dość mocno rozbija zostało zdecydowanie rozbite, wiesz, na 19, czy 2019. Ale COVID, zdecydowanie jakby rozbity, to co było rozbite. I tak w dzisiejszym świecie, naprawdę musimy zacząć myśleć o przywództwie inaczej i zacząć pracować z neuronauką mózgu, zamiast przeciwko niej, ponieważ większość naszych starych technik przywództwa szkolnego, które wciąż były nauczane dzisiaj, są bardzo oparte na strachu i działają przeciwko podstawowej neuronauce mózgu.
Wendy Hanson 6:24
Tak, świetnie. Cóż, jestem pewien, że dodasz do tej rozmowy jeszcze kilka wspaniałych faktów z dziedziny neuronauki, ponieważ myślę, że kiedy pracujemy z wieloma inżynierami w BetterManager, wiesz, naprawdę trzeba wyjaśnić dlaczego rzeczy takie jak po prostu nie bierz tego za pewnik. I kiedy możemy wykorzystać to, co wiemy o mózgu. To jest naprawdę wpływowe, ponieważ ludzie zdają sobie sprawę, że to nie jest tylko opinia, to jest, to jest naprawdę to, co dzieje się w mózgu. To zmienia sposób, w jaki ludzie pracują, a nie sposób, w jaki reagują. Jak więc strategia wyzwań uzupełnia strategię biznesową?
Jennifer Thornton 7:03
Wszystkim nam mówiono, żeby mieć biznesplan, żeby upewnić się, że zrobiliście rachunek zysków i strat, ustaliliście budżet i wiecie, co będziecie sprzedawać. I wiesz, myślimy, że wiemy, kiedy łańcuch dostaw i kiedy rzeczy się pojawią. I powiedziano nam, żebyśmy stworzyli te wszystkie biznes plany. Ale nigdzie w tej edukacji, nigdzie w tej koncepcji nie ma strategii talentu A. Możesz więc przelać na papier wszystkie te wspaniałe pomysły i wszystkie te plany. Ale jeśli nie wykonałeś pracy, aby stworzyć strategię wokół talentu, kto ją wykona? Kto? Jak zamierzasz szkolić i rozwijać? Kogo zamierzasz zatrudnić? Jak zamierzasz zaprojektować zestaw umiejętności. Więc jeśli twój biznes, robisz pięcioletni biznesplan, talent, którego potrzebujesz twój jeden i talent, którego potrzebujesz? Twoje pięć może wyglądać naprawdę inaczej? Jak więc zatrudnić ludzi i zacząć ich rozwijać w kierunku swojego pięcioletniego planu? A więc strategia talentów naprawdę bierze swoją strategię biznesową i myśli o tym, jak ją stworzyć? Jak ją zrealizować? Poprzez ludzi w twoim zespole?
Wendy Hanson 8:04
Tak, uwielbiam to. Jak to urzeczywistnić? Możesz potrzebować tych dwóch trzymających się za ręce, twojej strategii talentu i twojej strategii biznesowej? That's great. I jedna rzecz, że używasz terminu jak, co to znaczy rzucić płacę na swoje problemy? I jak to się dzieje? Tak. Oh, I
Jennifer Thornton 8:23
uwielbiam to. Wiem, że ludzie robią to cały czas. I tak znowu, jeśli nie masz silnej strategii talentowej, trudno jest wiedzieć, kogo powinieneś zatrudnić, kiedy powinieneś zatrudnić, dlaczego powinieneś zatrudnić. Dlatego często widzę, jak ludzie po prostu zaczynają rzucać listy płac na problem. Na przykład, masz zespół ludzi, którzy przychodzą do ciebie, wszyscy są przytłoczeni. Pracują po milion godzin, wszystko się pali. I tak po prostu zaczynamy zatrudniać ludzi. Ale potem zespół jest nadal przytłoczony, ten zespół nadal nie wykonuje pracy. I myślisz sobie: "Cóż, ja tylko podwoiłem. A praca jak nie była tak nadal nie jest wykonywana. Zbyt często zaczynamy zatrudniać ludzi bez zastanowienia. I zawsze, gdy myślimy, że trzeba kogoś zatrudnić, musimy poświęcić czas na przyjrzenie się naszej obecnej pracy, czy jest praca, która musi być wykonana, czy nie musi być wykonana. Często robimy to, co nazywam próżną pracą, czyli pracę, którą wykonujemy od zawsze, ale tak naprawdę nie ma ona żadnego celu. Ale komuś po drodze się to podoba. I tak robimy to dalej, ale nie ma to żadnego wpływu na nasz biznes. Musimy więc poświęcić czas, aby zredukować pracę do tego, co ma znaczenie. Musimy się upewnić, że sprzęt, który mamy, oprogramowanie, które mamy, wszystkie narzędzia, które mamy, tworzą efektywność, a nie zmniejszają naszą efektywność. Musimy mieć pewność, że wyedukowaliśmy i przeszkoliliśmy wszystkich w tej grupie do wykonywania pracy. Musimy też upewnić się, że prowadzimy ich w sposób, który inspiruje do nauki i zmniejsza strach, więc jeśli to wszystko jest na miejscu, to tak, zatrudnij kogoś innego. Ale jeśli nic z tego nie jest na miejscu, to bez względu na to, ilu ludzi zatrudnisz, bez względu na to, ile zapłacisz za cały problem, twój problem nie zniknie.
Wendy Hanson 10:03
Dobrze powiedziane Dobrze powiedziane, jest tam tak dużo by przynieść ludzi na i myślenie naprzód. I rzeczy zmieniają się tak szybko teraz , że to jest naprawdę trudne by przewidzieć jaki zestaw umiejętności będzie ta osoba potrzebować. Teraz to będzie dobre za rok. Ponieważ często myślimy o pewnych obszarach kraju, że okres trwałości firmy kończy się na dwóch lub trzech latach. To się gwałtownie zmieniło od czasu człowieka. Yeah. Oh, cóż, tak, to będzie trzymać się mnie. Och, chłopcze. Tak. I jednym z wyzwań, które mamy z przywództwem z tej starej szkoły przywództwa jest to, że ludzie uzależniają się od bycia w porządku. I to negatywnie wpływa na organizacje i relacje, porozmawiajmy trochę o tym, bo myślę, że wiesz, z wszystkich coachingów, które robimy w BetterManager, widzimy to dość często. Ludzie nie wiedzą, czego nie wiedzą. I muszą wiedzieć, że jest lepszy sposób.
Jennifer Thornton 11:07
Absolutnie. Więc kiedy mamy rację, a to dotyczy nas wszystkich. Więc to nie jest zła rzecz. Kiedy mamy rację, czujemy się dobrze. Wiesz, jeśli twój szef dzwoni do ciebie i mówi, O mój Boże, całkowicie wylądowałeś tego klienta. Świetna robota, jestem pod takim wrażeniem, to jest to dobre uczucie. I to jest uderzenie dopaminy. A kiedy nasze ciało naprawdę przyzwyczaja się do dopaminowego uderzenia, zaczyna go pożądać i chce go więcej. Podobnie jak w przypadku uzależnienia od zakupów, mediów społecznościowych lub substancji, za każdym razem, gdy to robisz, dostajesz dopaminowe uderzenie. A wszyscy wiemy o uzależnieniu, że im więcej dostajesz, tym więcej potrzebujesz, aby uzyskać ten sam poziom dobrego samopoczucia. I to samo dzieje się, gdy uzależniamy się od bycia prawym. I przeprowadzono badania, w których umieszczono, wiesz, małe, małe neuro rzeczy na twoim mózgu, i dano komuś jego uzależnienie z wyboru, czy to będą zakupy, czy media społecznościowe, czy substancja lub bycie prawym, twój mózg odpala dokładnie w ten sam sposób. I tak, jeśli zaczynamy uzależniać się od posiadania racji, a jesteśmy w miejscu pracy i ktoś próbuje nam powiedzieć coś innego niż to, w co wierzymy, lub nawet jeśli chcemy mieć rację, tylko po to, aby mieć rację, przestajemy słyszeć prawdę. I uczymy nasze zespoły, żeby nie mówiły nam prawdy. I ja to widzę cały czas. I myślę, że każdy z nas prawdopodobnie zna kogoś, kto był naprawdę ostry i naprawdę utalentowany na początku swojej kariery. I byli niesamowici. Ale wznieśli się naprawdę szybko. A potem nagle, po 1015 latach, nie rozpoznajecie już tej osoby, ponieważ jest tak oburzona, że jest jedyną osobą, która ma rację, jedyną, która może mieć pomysł. A to, co prawdopodobnie się stało, to uzależnienie od własnych pomysłów i własnej potrzeby posiadania racji. Dlatego nie widzą niczego innego. A to jest niesamowicie niebezpieczne z wielu powodów w miejscu pracy. Kiedy widzę liderów, którzy są uzależnieni od posiadania racji, wiem, że sprawy pójdą na południe, wiem, że będą mieli problemy, że firma będzie naprawdę walczyła, ponieważ wszyscy będą po prostu mówić tak, tak, tak, nawet jeśli wiedzą, że klient nie będzie tego chciał lub nie jest to właściwa rzecz. Ale będą kombinować, jak zrobić szefowi dobrze. Tylko po to, żeby nie mieć do czynienia z gniewem tego szefa i zewnętrzną eksplozją braku nakarmienia ich uzależnienia.
Wendy Hanson 13:36
Tak. Bardzo prawdziwe. Tak. I to jest droga do katastrofy. Tak, kiedy każdy zmienia swoje zachowanie, aby umożliwić komuś innemu jego złe zachowanie i uzależnienie. Więc co jest wspólną grą sił, która powstrzymuje nastolatków przed realizacją ich celów biznesowych? Wiesz, dostaliśmy byliśmy na poziomie lidera. Teraz przejdźmy do poziomu zespołu.
Jennifer Thornton 14:00
Więc wiele razy myślę, że to, co dzieje się w naszych zespołach, a dzieje się to, gdy zaczynamy piąć się w górę w naszej karierze, zaczynamy kojarzyć, ponownie, to uderzenie dopaminy, które tak zaczynamy kojarzyć, wiesz, na poziomie menedżera, w czym jestem dobry? Potem wchodzimy na poziom dyrektora, przez pewien czas zazwyczaj zarządzamy w dół, ponieważ nie oceniliśmy ponownie, w czym powinienem być dobry na poziomie dyrektora. I to zaczyna się potęgować, gdy ktoś idzie w górę. Więc często, co widzisz jest nowy mają pokój z kierownictwa w pokoju, czy to wysoki poziom C suite lub wiceprezesów, jednak, że firma jest zorganizowana, gdy jesteś, że górny poziom. Kiedy siedzisz wokół stołu, czy to rzeczywiste lub wirtualne. Musicie połączyć siły i być zarządcami organizacji, a nie zarządcami swojej grupy. Zbierzcie się razem i stańcie się zarządcami firmy. Potem idziecie do swojej grupy i sprawiacie, że to się dzieje. Ale zbyt często idziemy do tych organów lub idziemy na tego typu rozmowy lub pracujemy chroniąc siebie i swoją grupę, a nie organizację. I to właśnie tam zaczynamy widzieć wiele końcowych walk, walk o zasoby, walk o to, w jakim kierunku iść, no wiesz, moja osoba jest taka, a twoja taka, i to wszystko zaczyna się dziać, ponieważ nie połączyliśmy myśli wokół tego, co jest właściwe dla organizacji. I nie zmieniliśmy naszego myślenia. Jak już dojdziemy do tego poziomu, to nadal myślimy, jakbym chronił tylko swój zespół, jak kierownik czy dyrektor. I tak się zaczynają te powerplaye. A one nigdy nie są przyjemne, zwłaszcza jeśli dodamy do tego uzależnienie od posiadania racji, zwłaszcza jeśli dodamy do tego poczucie przywództwa opartego na dowodzeniu i kontroli, którego nas nauczono. Więc wszystkie te rzeczy zaczynają się nawarstwiać i naprawdę tworzą katastrofalną sytuację dla organizacji.
Wendy Hanson 16:01
Oh, tak, to nie jest dobre uczucie. I jedną z rzeczy, które widziałem również w zespołach, jest to, że jeśli kierownik tego zespołu nie włącza ludzi w większe sprawy organizacji, to oni po prostu nie mają kontekstu. Musimy więc być w stanie dać ludziom znać, dlaczego to robimy, dlaczego to może się zmienić. Wiesz, nie możemy mieć tych silosowych grup w całej organizacji, z którymi widzieliśmy wiele problemów w ostatnich latach.
Jennifer Thornton 16:31
Całkowicie się z tobą zgadzam. A co się dzieje, kiedy nie mamy dlaczego, to czego nam brakuje, to podstawa naszych decyzji, podstawa tego, jak ustalamy priorytety. Więc jeśli mam zamiar pracować z tym stosem rzeczy do zrobienia, ale nie wiem, w jakim kierunku kierować moją pracę, nie mam mojego Northstar, nie mam mojego drutu moim priorytetem, to po prostu mam nadzieję, że uda mi się to zrobić dobrze. Więc jeśli masz 200 osób w swoim zespole, mając nadzieję, że uda im się to zrobić każdego dnia, ale nie mając jasnego kierunku, w którym należy kierować rzeczami, możesz zobaczyć, gdzie praca się gubi, a następnie zaczynasz rzucać listy płac na problemy, jak wszystkie te rzeczy zaczynają się dziać, ponieważ nie dałeś im powodu, o którym tak namiętnie mówisz. A to tylko ludzie próbują zrobić wszystko, co w ich mocy, a potem się denerwujesz i jesteś na nich zły, bo nie zrobili tego. I nie zrobili tego. Ale tak naprawdę, powinniśmy być źli na siebie jako liderów, ponieważ nie daliśmy im powodu ani Northstar, aby pracowali w kierunku
Wendy Hanson 17:28
ich. Tak, absolutnie. Teraz mówiliśmy o talentach, wiesz, i strategii z zespołami i osobowościami liderów, które nam nie służą. Ale kiedy patrzymy w przyszłość, kiedy mówimy o talentach, naprawdę musimy spojrzeć na to, co się będzie działo, co według ciebie będzie się działo z komunikacją w miejscu pracy. Gdy idziemy do przodu. Wszyscy nauczyliśmy się tak wiele dobrego i złego z tej pandemii. I z pewnością zmieniła sposób, w jaki się komunikujemy. Co widzisz w tej sferze? A potem?
Jennifer Thornton 18:01
Po prostu kocham, że zadałeś to pytanie, bo to jest miejsce, w którym wiesz, co robimy teraz, wiemy, że wielki człowiek nie działa. Wiemy, że wszystkie te rzeczy nie działają. Ale co wtedy zrobimy? Musimy wiedzieć, w jakim kierunku zacząć się poruszać. Widzimy więc, że organizacje zaczynają myśleć o języku. Jedną z rzeczy, które uważam za ważne dla lidera, jest to, że gdybym zapytał, jaką jedną rzecz powinien robić lider każdego dnia? Dla mnie, to co bym powiedział, to zmniejszenie strachu w miejscu pracy. Im bardziej zredukujesz strach, który może brzmieć jak osąd, strach rzeczy, które wkładam do mojej głowy. Wiesz, w zeszłym tygodniu przed moją bazą kontaktową, mój szef był po prostu naprawdę krótki ze mną. I, i wiesz, tworzysz tę historię, prawda? Są na mnie źli, nie zrobiłem czegoś dobrze, nie, oni mieli swoje własne sprawy, prawda? To znaczy, nawet nie zdawali sobie sprawy, że są z tobą krótko. Ale co się dzieje, to tworzymy ten strach. I im więcej strachu, że jednostka lub człowiek ma w swoim umyśle, tym mniejszy dostęp mają do ich kory przedczołowej, która jest dobre rzeczy, kontroli emocjonalnej, rozwiązywania problemów, uczenia się, wszystkie rzeczy chcemy jest tam. Więc im więcej strachu wnosimy do rozmowy, im więcej strachu wnosimy do naszego przywództwa, tym mniejszy dostęp ma nasz zespół do tego, czego tak naprawdę od niego potrzebujemy i chcemy. I to właśnie musimy zacząć robić, to znaczy zacząć redukować strach w miejscu pracy. Zawsze łatwiej powiedzieć niż zrobić. Ale jednym ze sposobów, w jaki można to zrobić, jest język i rozmowy, w których mówi się różne rzeczy. Na przykład zamiast mówić: "Wiesz, próbowaliśmy tego 100 razy. Nigdy nie zadziałało. Nie chcę próbować tego ponownie. A ty mówisz, że kogoś zamykasz? Cóż, zwłaszcza jeśli jest to nowa osoba, zatrudniłeś ją, aby przyniosła nowe pomysły, a potem nie podoba ci się żaden z jej nowych pomysłów pierwszego dnia. Nauczyłeś więc tę osobę, że nie powinna przynosić mi nowych pomysłów. Rób to, co zawsze ci mówiłem. Wiesz, wiem, że powiedziałem, że chcę nowych pomysłów. Tylko żartowałem. Naprawdę nie chcę. Więc to ta osoba zaczyna myśleć. Ale zamiast tego możesz powiedzieć: Wiesz co, próbowaliśmy tego w przeszłości. Nie widzę, gdzie to będzie działać w przyszłości. Ale wiesz co? Jestem otwarty, zmienisz moje zdanie, powiesz mi, dlaczego zmienić moje zdanie na temat tego, dlaczego uważasz, że to jest dobry pomysł teraz, a ja jestem całkowicie w porządku z tym. I tak wtedy tworzysz te rozmowy, tworzysz tę możliwość bycia szczerym, jak, nie widzę tego, ale zmień moje zdanie. Więc pozwólcie komuś zacząć mówić, no wiecie, widzimy te badania, albo to się tutaj zmieniło, albo ten zasób, albo ten element techniczny, tam może być coś, co naprawdę sprawi, że tym razem to zadziała. Albo, wiesz, coś nowego. Wiesz, są wszystkie słynne historie wokół Kodaka, mieli pierwszy aparat cyfrowy, ich zespół uważał, że to był zły pomysł. So they shelled it. Blockbuster miał okazję kupić Netflix za grosze, myśleli, że nikt nie będzie chciał, no wiesz, streamować tam herbaty. To znaczy, jest wiele wspaniałych przykładów tych założeń, w których nie słuchaliśmy naszych ludzi. Nie byliśmy otwarci na zmianę zdania i to zaszkodziło naszemu biznesowi. Więc redukcja strachu jest naprawdę tam, gdzie idziemy z przywództwem.
Wendy Hanson 21:07
Tak, cóż, to wspaniale. Wiele naszych klientów przychodzi do nas i prosi o szkolenie na temat wypalenia i bezpieczeństwa psychologicznego, co odnosi się dokładnie do tego, co mówisz. A dlaczego to bezpieczeństwo psychologiczne, brak strachu, zaufanie? Dlaczego staje się to tak ważną częścią kultury firmy, Jim?
Jennifer Thornton 21:33
Cóż, jesteśmy w świecie, w którym technologia i informacje zmieniają się tak szybko. Więc nikt nigdy nie staje się ekspertem w tym, co robi, ponieważ porusza się zbyt szybko. A jeśli myślisz, że stałeś się ekspertem, to dokładnie w tym momencie zacząłeś się cofać. A więc to, co się dzieje, to ludzie przychodzący do stołu. Tak często przy zmianach priorytetów: poszliśmy w tym kierunku, teraz idziemy w tamtym kierunku, w którą stronę wieje dziś wiatr? W którym kierunku zmierzamy, a my nie jesteśmy przyzwyczajeni do przyjmowania tak wielu informacji i prowadzenia ich. I tak to tworzy przytłoczenie. Tworzy strach, tworzy wypalenie. I to jest ogromny problem. Zamiast myśleć o tym, że dzisiaj, w oparciu o wiedzę, którą mamy, to są najlepsze decyzje, jakie możemy podjąć. To są nasze mądre priorytety jako organizacji. Ale wiecie co, świat się szybko zmienia. I może się okazać, że będziemy musieli myśleć o tym inaczej. A jeśli tak się stanie, powiedzcie mi, przyjdźcie i podzielcie się ze mną, i naprawdę pozwólcie temu środowisku na wiele płynności i elastyczności. I że bycie płynnym w swoim przywództwie jest niesamowicie ważne. I to jest zupełnie inne niż to, czego nas uczono. Uczono nas, że trzeba mieć kontrolę, że szef wie wszystko. A w dzisiejszym świecie, jeśli jesteś liderem i myślisz, że wiesz więcej niż ludzie z twojego zespołu, to masz kłopoty. Bo to właśnie ta osoba najbliżej pracy ustawia się ze zmianą technologii. To oni przewodzą i wiedzą, co się dzieje. I myślimy o tych, tych cechach naszych przyszłych liderów, prowadzenie ludzi, którzy wykonują pracę, której ty nie znasz i nie potrafisz wykonać, będzie niesamowicie ważne, bo technologia zmienia się zbyt szybko. I to jest miejsce, gdzie zaczynamy tworzyć poczucie strachu. Bo znowu liderzy typu: "Cóż, teraz chcę, żebyście zrobili to tak, jak ja zrobiłem to pięć lat temu". Cóż, to jest tak, jak do tej pory. Pamiętasz, jak dziś rano w wiadomościach mówili o wszystkich rzeczach, które jutro zostaną wyłączone. Bo wiesz, że trzy "G" zostaną jutro wyłączone w At&t? Był taki czas, że nigdy nie mogliśmy sobie tego wyobrazić. I tak znowu, to psychologiczne bezpieczeństwo wynika z bycia zwinnym, z bycia płynnym w swoim przywództwie i bycia naprawdę otwartym na zmiany w rozmowach. Zmniejszy to również wypalenie, gdy będziemy kierować z bardziej płynnym punktem widzenia.
Wendy Hanson 23:56
Tak. Musimy nauczyć ludzi podstawowych umiejętności improv love. Tak. I zamiast tak, ale to dlatego, że twoja próbka była świetna. Tak. Ale tak, już to zrobiliśmy. Już to zrobiliśmy. Zastanówmy się nad tym. Tak, co, i uwielbiam jak, przekonał mnie, wiesz, mieć jakąkolwiek zmianę, daj mi wystarczająco dużo faktów i informacji, aby zmienić zdanie, lub przynajmniej, abyśmy spojrzeli na to inaczej. Ponieważ rzeczy zmieniają się szybko Google projekt Doxygen, kiedy po raz pierwszy wiesz, z powrotem jak 15 lat temu, lub tak, kiedy badanie wyszło, oni naprawdę myślał, że te, które wiedziały najbardziej w zakresie miał informacje techniczne będzie numerem jeden, i okazało się, że numer jeden umiejętności menedżer musi mieć jest być dobrym trenerem. Więc rzeczy, które tam były, naprawdę zmieniły się drastycznie, będąc trochę dobrym trenerem, pomagając ludziom wykorzystać ich umiejętności, a nie o ekspercie w temacie, jak właśnie wskazałeś, więc musimy się tego trzymać. Nauczyliśmy się tego. Uczyliśmy się tego, uczyliśmy się tego. Więcej, ale teraz musimy się upewnić, że to nie stanie na drodze do naszego sukcesu.
Jennifer Thornton 25:05
I walczymy z setkami lat uczenia przez pokolenia dowodzenia i kontroli. I dlatego w tym środowisku, w którym teraz jesteśmy, wiemy, co jest potrzebne, aby być dobrym liderem, musisz być otwarty, musisz być świetnym trenerem, musisz być w stanie zrobić wszystkie te rzeczy. Ale wiesz, znowu minęły setki lat, uczono nas czegoś innego. I tak naprawdę musimy nie tylko wiedzieć o tym i działać w ten sposób, ale także jakby postawić wokół siebie tę jakby bańkę i działać w ten sposób, kiedy inni ludzie mówią, że nie powinniśmy, bo być może nadal pracują w tym świecie, którego uczono ich przez setki lat, ale to po prostu nie będzie działać w dzisiejszym świecie,
Wendy Hanson 25:47
Dobrze. I różnorodność przy stole różnorodność myśli, różnorodność środowisk. A kobiety są włączone, oczywiście, w to, że musi być w każdej rozmowie, abyśmy mogli mieć różne perspektywy. Ponieważ bez tych różnych perspektyw, nikt nie odwróci głowy i nie powie: "Ach, nigdy o tym nie myślałem".
Jennifer Thornton 26:09
Tak, i naprawdę rozumiejąc, że każdy, kto przychodzi do stołu, różnorodność myśli pochodzi z naszej mapy umysłu. A każdy z nas jest wyjątkowy, każdy z nas może stworzyć mapę tylko tego, czego doświadczył, czy to będzie jego zapach, dotyk, widok, odczucie. Dlatego każdy przy stole musi mieć inną mapę umysłu, aby spojrzeć na problem i naprawdę rozwiązać go wspólnie. Bo jeśli zebrać ludzi, że może wszystkie poszedł do tej samej szkoły, lub wszystkie dorastał w tym samym obszarze wszyscy poszli do tego samego, wiesz, bractwo lub kościół, jak oni są moje mapy będą bardzo podobne, ponieważ ich doświadczenia są podobne. I dlatego różnorodność doświadczeń i zrozumienie tego jest różnorodność map umysłu, i ta różnorodność doświadczeń, które tworzą te, które naprawdę tworzą coś specjalnego przy stole, ponieważ jest tak wiele różnych rzeczy do myślenia. I wiesz, kiedy masz zbyt wiele czegoś podobnego, po prostu nie dostajesz tego.
Wendy Hanson 27:10
Racja. Dobrze powiedziane, tak, lubię teorię Mind Map, która ma dużo sensu. Ostatnie pytanie, ponieważ naprawdę lubimy, kiedy ludzie opuszczają te podcasty i podejmują działania, wiesz, że jest to coś, co mogą zrobić. Więc powiedz nam, jak stworzyć zaufanie i bezpieczeństwo w miejscu pracy, jakie jest kilka bardzo pragmatycznych rzeczy, które menedżerowie słuchający tego na całym świecie mogliby wziąć pod uwagę i wprowadzić w życie.
Jennifer Thornton 27:39
Myślę więc, że jest kilka zdań, które przy następnym kontakcie z zespołem możesz powiedzieć, że jedną z rzeczy, których uwielbiam uczyć ludzi jest, wiesz, mniej więcej raz na pół roku do roku, przyprowadź wszystkich swoich ludzi i powiedz, Powiedz mi, co jesteś w stanie pokazać, zawsze nazywam to pokaż i pokaż, pokaż i podziel się. Więc pokaż mi coś, z czego jesteś dumny, pokaż mi coś, co może nie ma nic wspólnego z twoją pracą, ale jesteś tym naprawdę podekscytowany. Może to ktoś, kto zdobył górę, na którą zawsze chciał się wspiąć. And they talk about that. Kiedy dzielimy się tymi wszystkimi doświadczeniami przy stole, niezależnie od tego, czy ktoś nauczył się czegoś nowego, czy wspiął się na górę, czy też miał nowe dziecko, zaczynamy się uczyć o nowych umiejętnościach i generować nowe pomysły. I zaczyna się, że ludzie przychodzą do stołu ze swoimi mapami myśli, a ty zaczynasz uczyć się ich map myśli i możesz zacząć łączyć i splatać je razem. Więc to jest jedna z rzeczy, które uwielbiam robić. I druga rzecz, wiesz, za każdym razem, gdy kończysz rozmowę ze swoim zespołem, zamiast mówić, że ktoś ma jakieś pytania? Nope. Good. W porządku, zmień to i powiedz, co jest jeszcze jedną rzeczą, którą chcesz wyjaśnić? Co jest jeszcze jedną rzeczą, którą powinienem był ci powiedzieć? Bo umysł słyszy tę jedną rzecz i mówi: "Muszę ci coś dać". I to otwiera rozmowę dla jasności, dla naprawdę jasnego ustalania priorytetów. Ale kiedy po prostu patrzysz na zespół i idziesz Dobrze, masz świetne iść, umysł zamyka się, ponieważ powiedziano mi, aby zamknąć. A więc to jest kilka szybkich wskazówek, które możesz wykorzystać, aby naprawdę dobrze się bawić ze swoim zespołem.
Wendy Hanson 29:22
Och, uwielbiam to. Jaka jest jedna rzecz? Jedno pytanie, na które nie odpowiedziałam. Tak, to na pewno lepiej trafia do mózgu niż "I'm on my way out the door by Yeah, yeah.
Jennifer Thornton 29:32
Moje kolejne spotkanie odbędzie się za minutę. Masz pytanie.
Wendy Hanson 29:37
Ale ja nie odpowiadam. Racja. Wiesz, nie mogę odpowiedzieć w minutę. Więc zapomnij o tym pytaniu. Do widzenia. Spóźnię się na spotkanie. Tak. Wow. Masz wiele do zrobienia, mamy wiele do zrobienia. Jedną z rzeczy, o których dużo mówiliśmy, jest globalna kultura i to, jak ludzie traktują ją inaczej. Tak więc jest wiele rzeczy, których menedżerowie muszą być świadomi i których muszą się nauczyć. Więc dziękuję bardzo za dzielenie się swoim sposobem jestem z nami dzisiaj, Jen. Jeśli ludzie chcą się z tobą połączyć, jaki jest najlepszy sposób, aby to zrobić? Mieli pytania.
Jennifer Thornton 30:07
Możesz znaleźć nas na naszej stronie internetowej na 304 coaching comm możesz połączyć się ze mną na LinkedIn na Jen Thornton, ACC. Mam również kanał na YouTube, gdzie dzielę się wszelkiego rodzaju wskazówkami dotyczącymi mówienia tego, a nie tamtego i pomagam ci nauczyć się, jak zmienić swój język, aby stworzyć więcej sukcesów i innowacji w miejscu pracy.
Wendy Hanson 30:27
Świetnie. Dziękuję bardzo. To było naprawdę myślę, że to było tak prawdziwe i prawdziwe do tego, z czym mamy do czynienia dzisiaj. I aby zrozumieć trochę historii, aby zrozumieć trochę o neurobiologii za tym i niektóre bardzo pragmatyczne rzeczy, które możemy zrobić coś, aby iść do przodu, jest naprawdę przydatne. Więc dziękuję bardzo za poświęcenie czasu z nami dzisiaj. I każdy ma wspaniały dzień i odtwórz to dwa razy. Być może będziecie musieli posłuchać tego dwa razy, ponieważ chcę, abyście zastosowali się do tego, czym podzieliła się Jen, ponieważ będzie to miało wpływ na życie waszych pracowników i waszej firmy. Dziękuję wam wszystkim, życzę wam wspaniałego dnia.
