Intro/Outro 0:02
Witamy w budowaniu lepszych menedżerów, podcaście Lepszy Menedżer z Wendy Hanson, w którym rozmawiamy z najlepszymi specjalistami w dziedzinie przywództwa o strategiach, które można wykorzystać już dziś, aby stworzyć szczęśliwsze, wysoce zaangażowane i bardziej produktywne miejsce pracy. Oto prowadząca, better manager, współzałożycielka Wendy Hanson.
Wendy 0:24
Witamy wszystkich. Skupiamy się dziś na budowaniu pozytywnej kultury firmy. Ponieważ wiemy, że to robi ogromną różnicę. Niedawno byłem na konferencji poświęconej kulturze i miałem okazję spotkać się i porozmawiać z Mikiem Robbinsem po jego wspaniałych warsztatach i prezentacji. Jestem fanem Mike'a od wielu lat ze względu na jego wspaniałe przesłania dotyczące uznania i doceniania. A on bardzo to wszystko rozszerzył. Na konferencji dowiedziałem się czegoś, co naprawdę mnie przeraziło: 43% ludzi czuje się niewidzialnych w pracy. I musimy coś z tym zrobić. Ponieważ są to ludzie, którzy odejdą, nie zatrzymamy ich, nie będą szczęśliwi ani produktywni, jeśli czują się niewidzialni. O niektórych z tych kwestii rozmawialiśmy dziś z Mikiem. Ta statystyka bardzo mnie zasmuciła. Musimy więc rozpowszechniać te informacje i motywować ludzi, aby mogli powiedzieć, że istnieje inny sposób, w jaki możemy się połączyć. Tak więc dzisiaj Mike porozmawia z nami o wielu ważnych kwestiach, z których jedną jest bezpieczeństwo psychologiczne, wiemy, czym ono jest, ale nie zawsze wiemy, jak je osiągnąć w zespołach. Pozwólcie więc, że opowiem wam trochę o Mike'u dla tych, którzy o nim nie słyszeli, zanim go przedstawię. Mike Robbins jest autorem, mówcą, trenerem, podcasterem, który prowadzi wykłady i seminaria osobiście i wirtualnie dla dwóch grup na całym świecie. Niektórzy z jego klientów to Google Wells, Fargo, eBay, GAAP, Adobe, Schwab, Microsoft, Genentech, Airbnb i San Francisco Giants. Możesz dowiedzieć się trochę o tym, dlaczego jest to jeden z jego klientów. Napisał pięć książek, koncentrując się na dobrych rzeczach, bądź sobą, wszyscy inni już wzięli, nic się nie zmieni, dopóki nie wniesiesz całego siebie do pracy. Jego najnowsza książka, We're all in this together, została przetłumaczona na 15 różnych języków. Jego prace były prezentowane w Fast Company, Wall Street Journal, The Economist i NPR. Jest też stałym współpracownikiem Forbes. Mike, bardzo dziękuję za dołączenie do nas dzisiaj.
Mike Robbins 2: 34 Cieszę się, że mogę tu z wami być. Dziękuję za zaproszenie.
Wendy 2:37 Tak, miło było spotkać się z tobą na konferencji, ponieważ śledzę cię od lat. Uwielbiam to, co robisz i wnosisz do świata. Więc dziękuję. Rozmawiamy więc o budowaniu lepszej kultury w lepszym menedżerze. W swojej nowej książce "Wszyscy jesteśmy w tym razem" wykonujesz świetną robotę, dzieląc się naprawdę ważnymi pomysłami. Uwielbiam też historie, które potwierdzają je w badaniach. Zacząłeś mówić o różnorodności w zespołach na poziomie C, o której wiemy, że wszyscy mówią. Ale dlaczego jest to tak ważne? I powiedz nam coś więcej na ten temat?
Mike Robbins 3: 15 Cóż, mam na myśli, że jest to ważne z wielu powodów, szczególnie w dzisiejszych czasach, ale wiesz, jest tak wiele danych, które to potwierdzają. Wiemy, że zespoły zróżnicowane etnicznie są o 33% bardziej efektywne niż zespoły niezróżnicowane etnicznie, a zespoły zróżnicowane pod względem płci są o 22% bardziej efektywne. Tak więc, jeśli chodzi o wyniki finansowe, posiadanie zróżnicowanych zespołów ma znaczenie. Wiemy również, jak ważne jest to kulturowo, że chcemy, aby nasz zespół kierowniczy, idealnie, wyglądał trochę jak populacja pracowników, a także klienci i klienci, których obsługujemy. Nie zawsze tak jest, w zależności od tego, gdzie prowadzimy działalność i jak ją prowadzimy. Oczywiście stworzenie środowiska, które jest inkluzywne i w którym ludzie naprawdę czują, że do niego należą, wymaga znacznie więcej. Ale różnorodność ma znaczenie na tak wielu różnych poziomach. Dla tych z nas, którzy to wiedzą i wierzą w to na najgłębszym poziomie ze wszystkich powodów, dla których ma to znaczenie, zarówno osobiście, jak i społecznie, ale po prostu z biznesowego punktu widzenia, lepiej jest mieć zróżnicowany zespół pod względem wydajności i wyników z kulturowego punktu widzenia. Wiedziałem o tym od lat, zanim jeszcze przeprowadziłem wiele badań na poparcie tej tezy, gdy wchodziłem lub wchodzę do pokoju zespołu kierowniczego i rozglądam się, a wszyscy wyglądają jak ja spotykający białych facetów, wiem, że to powszechne i będziemy mieć pewne problemy na wielu różnych poziomach kulturowych, ponieważ tak jest, będzie wiele rzeczy, którymi się nie zajmujemy lub których nie są świadomi na poziomie ludzkim. A to będzie stanowić wyzwanie zarówno pod względem kulturowym, jak i pod względem wydajności zespołu.
Wendy 4:50 Tak, z pewnością musimy podnieść kobiety do tego poziomu i ludzi kolorowych i wiesz, to jedyny sposób, w jaki będziemy podejmować dobre decyzje w organizacji. I z tak wielu powodów, jak mówisz, to po prostu najlepsza rzecz dla ludzi. To najlepsza rzecz dla biznesu. Dzięki temu wszyscy będziemy się lepiej rozwijać. Tak, na pewno. Jedną z rzeczy, o których mówisz, jest bezpieczeństwo psychologiczne i czy mógłbyś podzielić się niektórymi statystykami z pracy Amy Edmondson? Wciąż słyszymy, że nie jest to normą na wysokich szczeblach organizacji. Uważam, że czasami nie jest to bezpieczne miejsce. I to właśnie słyszymy od naszych trenerów, kiedy pracują ze swoimi ludźmi. Więc jakie są niektóre z tych problemów?
Mike Robbins 5: 40 Cóż, wiesz, po raz pierwszy zdałem sobie sprawę z tej koncepcji bezpieczeństwa psychologicznego, prawdopodobnie około, nie wiem, siedem lub osiem lat temu, pracowałem z Google, który jest naszym dużym klientem. Przeprowadzili oni trzyletnie badanie, które zyskało dużą popularność w prasie, zwane Projektem Arystoteles, w ramach którego przeanalizowali, spędzili mnóstwo czasu, próbując dowiedzieć się, jakie są warunki niezbędne do stworzenia wysokiej wydajności zespołów, a po zakończeniu wszystkich badań wrócili z pewnymi ustaleniami. Okazało się, że najważniejszym elementem wpływającym na wysoką wydajność zespołów jest tak zwane bezpieczeństwo psychologiczne. Moje pierwsze pytanie brzmiało: co to takiego? Dokładnie? Nie słyszałem o tym w takich kategoriach. Okazało się, że jest to oparte na badaniach przeprowadzonych przez profesor z Harvard Business School, Amy Edmondson. Ona i jej zespół przeprowadzili wiele badań w ciągu ostatnich kilku dekad. Zasadniczo jest to sposób, w jaki mówiłem o bezpieczeństwie psychologicznym i jak je rozumiem. Teraz. To zaufanie grupowe, prawda? Oznacza to, że grupa, zespół, może to być cała organizacja lub sam zespół, jest wystarczająco bezpieczny, aby podejmować ryzyko i popełniać błędy, a nie, że chcemy robić rzeczy, które mogą być nieco inne niż zwykle. I wiemy, że jeśli popełnię błąd, podejmę ryzyko, zabiorę głos lub sprzeciwię się normie, nie zostanę zawstydzony, wyśmiany ani wyrzucony z grupy za zwykłe zrobienie tego. Chodzi mi o coś tak prostego, jak możliwość powiedzenia: nie rozumiem tego lub nie wiem, dlaczego to robimy, lub nie wiem, jak to zrobić, nie jestem w tym zbyt dobry. To wszystko są rzeczy, które możemy robić w bezpiecznym psychologicznie zespole. I wiesz, kiedy pracowałem z Google w tamtym czasie, i nadal dużo pracujemy z Google, ale była tam kobieta o imieniu Karen Mae, która była wtedy ich szefem rozwoju uczenia się. I była jedną z kluczowych osób, które tworzyły cały ten projekt badawczy Aristotle. Zapytałem Karen, czy byłaś zaskoczona którymś z wyników, a ona odpowiedziała: Wiesz, Mike, nie byliśmy zaskoczeni, że to, co teraz wiemy, jako bezpieczeństwo psychologiczne, było ważne. Zaskoczyło nas to, jak ważne było to, że zasadniczo, jeśli zespół to ma, to naprawdę ma szansę, nie gwarancję, ale szansę na sukces i ostateczny rozwój, jeśli tego nie ma. Bez względu na to, jak inteligentni i utalentowani są zaangażowani ludzie, zespołowi będzie bardzo trudno działać na optymalnym poziomie. Kiedy więc myślimy o tym z kulturowego punktu widzenia, jest wiele różnych rzeczy, które możemy zrobić, aby zwiększyć bezpieczeństwo psychologiczne. Ale rzeczą, na której bardzo się skupiam w mojej pracy, jest zachęcanie i zachęcanie liderów do pokazywania się tak autentycznie, jak to tylko możliwe, ponieważ często z punktu widzenia przywództwa, kulturą zespołu jest to, w jaki sposób lider wchodzi w interakcje z ludźmi, którzy mu podlegają. I wiesz, mają na to duży wpływ. Nie są jedynym elementem, który naprawdę tworzy bezpieczeństwo psychologiczne lub jego brak, ale są kluczowym elementem.
Wendy 8:16 Tak. Jedną z rzeczy, które również zauważyłem, Mike, jest to, że jeśli lider jest w stanie powiedzieć, więc odepchnij ten pomysł, wiesz, to naprawdę zachęca do odepchnięcia, tak. Ponieważ jeśli nie zaprosisz, to są ludzie, którzy być może nie powinni odpychać.
Mike Robbins 8:34 Prawda? Cóż, jest to zarówno prośba o odepchnięcie lub informację zwrotną, jak i rodzaj poprzedzenia jej stwierdzeniem: Słuchaj, wskaż, gdzie mogę się mylić w tej kwestii lub czego mi brakuje, to tego rodzaju sposób myślenia. Inną rzeczą, która jest równie ważna, gdy jest to coś w rodzaju polityki otwartych drzwi, której ludzie już nie mówią, ponieważ nigdzie nie ma drzwi. Ale wiesz, co mam na myśli? Przyjdź do mnie, powiedz mi, co myślisz. Ale jeśli ludzie faktycznie to robią, to jak reagujemy, prawda? Odepchnięcie, to zawsze jest odepchnięcie. A potem ktoś odpycha. A potem menedżer zachowuje się jak palant, kiedy się odpycha. I to jest jak, och, tak naprawdę nie mieli tego na myśli. Po prostu tak powiedzieli, bo to dobrze brzmiało. Ale zarówno proszenie o opinie, zachęcanie do nich, jak i faktyczne angażowanie się, gdy ludzie to robią, nie oznacza, że musisz po prostu przyjąć opinie wszystkich i powiedzieć: Ok, dziękuję. Wprowadzę wszystkie te zmiany lub nie, ale oznacza to otwarcie dialogu. A ludzie zdają sobie sprawę, że możemy odbyć prawdziwą rozmowę, możemy uszanować to, że jesteś szefem i to ty ostatecznie dowodzisz. A kiedy przyjdzie co do czego, to ty dokonasz oceny mojej pracy, a może podejmiesz ostateczną decyzję. Ale jeśli wiem, że Wendy, jeśli jesteś moim przełożonym i mówisz Mike, odeprzyj to lub wskaż, gdzie się ze mną nie zgadzasz, a potem faktycznie to robię i jesteś w stanie zaangażować się z szacunkiem w produktywną rozmowę ze mną, to myślę: Okej, cóż, chyba możemy to zrobić. Albo gdybyś był moim menedżerem, Wendy, i powiedział: Wiesz co, Mike, naprawdę popełniłem tutaj błąd lub spieprzyłem to, albo wiesz co, jestem w tym bardzo dobry. Czy mógłbyś mi pomóc lub tego typu rzeczy, wtedy nagle zdałem sobie sprawę, że kiedy powiedziała, że popełniła błąd. Przyznała, że czegoś nie wie. Może mogę to zrobić, mimo że jest moją szefową. I na pewnym poziomie oczywiście będę starał się jej zaimponować. Ale ostatecznie, naprawdę silne zespoły z dużym zaufaniem i bezpieczeństwem psychologicznym. Nie poświęcają mnóstwa czasu i energii na próby zaimponowania sobie nawzajem. Poświęcają swój czas na faktyczną współpracę w celu osiągnięcia jak najlepszych wyników.
Wendy 10:25 Tak, to świetny punkt. Jedną z rzeczy, o których mówiłeś na konferencji, którą uwielbiam, kiedy nazwałeś to rozmową spoconych dłoni, a ja faktycznie siedziałem z kimś, kto był na bardzo wysokim stanowisku. Jej szef był na bardzo, bardzo wysokim stanowisku, a ona wiedziała, że coś idzie nie tak. Powiedziała, że nie spała przez trzy dni. I w końcu odbyła tę spoconą rozmowę. I była tak zaskoczona, że to też zadziałało, ponieważ wymyślamy historie. Powiedz nam więc, czym jest rozmowa w spoconej dłoni? I jak się do niej przygotować, żeby móc się przed nią wyspać, prawda?
Mike Robbins 11:05 Well? Well, the premise of this sort of came a conversation I had with a mentor of mine years ago, he said, Mike, you know what stands between you and the kind of relationships you really want to have with people. And I said, What's that? He said, it's usually a 10 minute sweaty palm conversation you're too afraid to have, he said, so if you get good at those 10 minutes, sweaty palm conversations, you'll have fantastic relationships, you'll build trust, you'll resolve conflicts, you'll talk about the elephant in the room, you'll give feedback, you'll get feedback, you'll address, you know, sensitive topics sooner rather than later. He said, But if you do like most of us, and you avoid those conversations, because they can be scary or awkward or uncomfortable, or sometimes, you know, they take longer than 10 minutes, or they make things worse before they make them better. He's like, you know, you end up being a victim of who you work with who you live with. And you know, he was right. And that's good sound advice. And there's great books out there, like crucial conversations that we all know how important it is. The challenge is, those conversations are hard. They're scary, they're uncomfortable. And in today's world with how fast we move, and so many conversations happening electronically, or at best on, you know, zoom or teams or we're not sitting in the same room with each other, we're not on the same timezone. They're even harder. And you know, and there's also a lot of factors at play. While we're more open, in a lot of ways at work than we used to be, let's say, there's also a level of sensitivity that people have this both healthy and unhealthy, about how to address some difficult conversations. So there's a lot of things that get in our way. And so whenever I'm working with a leader, or with a team, the first thing, it's important that I talk to people about and just remind everybody listening to, it's okay that these are hard, it's okay to acknowledge that they're hard, it's okay to want to avoid them initially, because most of us do as human beings. And if we can acknowledge Well, what is it that's hard about it? What am I afraid of, usually, we're afraid of a couple of things, right? I'm afraid I'm going to upset or offend the other person, I'm afraid I'm going to look bad, something bad's gonna happen to me, I'm afraid I'm going to, you know, cause a problem that's just ultimately going to make things harder or worse for me, you know, and at the end of the day, it's like, I'm afraid I'm gonna lose my job, which is usually not ever the case, just from a conversation, although it's possible in the realm of possibility. Again, you're my manager, I come to you and say the wrong thing. I guess it's possible that I could lose my job. But that's like, you know, very, very, very unlikely. But so if we can acknowledge what we're afraid of, and get in touch with that, then we can start to think about or at least make a choice. What's possible on the other side of this conversation, why would I have it, I care about this person, this relationship matters, this project really matters, I'm concerned about the direction that we're going or whatever it is. And again, then it just becomes a cost benefit analysis thing. It's like, okay, this discomfort that I have this fear that I have, that I might upset the other person, or cause a problem for me, or make myself look bad, or damage my reputation, or ultimately lose my job, which probably isn't going to happen, is whatever I want to have happen more important to me than what I'm afraid of. And, you know, that's a way I think, to think about it and to remember that most of us, it's the classic sort of and everybody listening, if you're a manager of other people, you have to give people feedback, even even if you don't want to it's part of the job, right? At some point. When do you get your my manager you got to sit me down and go, Okay, it's time for the quarterly review or the annual whatever. And even if it's mostly positive, there's gonna be a few things. You got to tell me, Hey, Mike, you could work on this or you could work on that. That's a really important part. That's not the only sweaty palm conversation, but that's one that's unavoidable as a manager, and there's many other optional ones that if we had them sooner rather than later, we would actually create way less stress for ourselves, everyone I talked to about this, I'll say hey, have you ever had a situation blow up on you and you realize, you know, what, if I had addressed this like three weeks ago, when it first popped up, it wouldn't have been that big of a deal, but now three weeks, and it's like a really big deal. Why? Because I was afraid or I didn't know what to say, or it was awkward or I didn't want to, you know, there, we've had to do it on Zoom, and I was busy and we avoid it, and then it actually becomes a bigger issue.
Wendy 15:14 Tak. I uwielbiam to, że wrzucasz tam również nasze życie osobiste, ponieważ są tam spocone rozmowy, które musimy odbyć, wiesz, te same zasady.
Mike Robbins 15:24 Tak, całkowicie. Rzecz w tym, że może to być trudniejsze. Ponieważ z jednej strony znamy ludzi lepiej i jesteśmy bliżej, ale stawka jest wyższa. Prawda? Z jednej strony, moja żona i ja jesteśmy razem od prawie 23 lat, przez te lata odbyliśmy wiele rozmów w pocie czoła. Ale jeśli coś pójdzie nie tak, nawet jeśli będzie to tylko dzień lub tydzień, jak nie, moja żona jest na mnie zła, a ja myślę: o nie, to nie jest dobre. Kocham ją. A ona jest na mnie zła. A to sprawia, że moje życie staje się mniej przyjemne. Albo, wiesz, mamy dwie nastoletnie córki, prowadzimy spocone rozmowy przez cały dzień, każdego dnia, czy tego chcemy, czy nie, one po prostu na nas nacierają. I znowu, często przypominam ludziom, że nie chodzi o to, że biegamy dookoła, próbując wdawać się w bójki z ludźmi lub tworzyć rzeczy, które mają być dramatyczne, ale o to, co stoi na przeszkodzie, abyśmy mogli komunikować się ze sobą w sposób jasny i autentyczny. Co stoi na przeszkodzie, byśmy naprawdę sobie ufali i mogli na siebie liczyć. Rzeczy, które zwykle stoją na przeszkodzie, to rozmowy prowadzone w pocie czoła. A jeśli możemy je odbyć, to eliminujemy bariery dla połączenia, współpracy, komunikacji.
Wendy 16: 30 Z mojego doświadczenia, a następnie coachingu ludzi, którzy muszą prowadzić te rozmowy, zawsze wydaje się, że jak mam się do tego teraz zabrać? Na przykład, co jest czym i raz pracowałem z bardzo starszym liderem, który, wiesz, był świetny, ponieważ zespół go kochał i miał rzeczy, które musiał powiedzieć, ale po prostu nie wiedział, jak się do tego zabrać. A kiedy już to zrobił, potrafił. Więc jaka jest twoja sugestia dla tego rodzaju, który utknął, muszą się dostać
Mike Robbins 16:56 what I find, I mean, literally having phrases or buzzwords as corny as it sounds can really make a difference. Like a lot of the teams that I work with, they use this phrase, can we have a sweaty palm conversation? Or you know, my friend Kim Scott wrote that great book, radical candor. It's like, Hey, can we have some radical candor? I mean, it's like code for, can we get real? You know, I use the metaphor of the iceberg. And can we lower the waterline on the iceberg a little bit. And one of the ways that I start most sweaty palm conversations in my life, and I may have said this at the conferences, because I say this all the time, it's usually I started by saying, you know, what, I don't really want to have this conversation, or I've been avoiding this, or I was awake last night, stressed out about talking to you about this thing, right? Because if I start with you, and I say, Wendy, Look, can we talk about something, I'm kind of nervous to bring it up. I don't exactly know the right words to say or I'm, I'm concerned, you might get upset. But I think it's important, just that rambly sort of preamble into it, what I'm doing is I'm lowering the waterline iceberg, I'm being a little bit vulnerable, I'm letting you know, I want to talk to you about something, and I'm a little nervous about it, or whatever the case may be. And what that does, what we know from research and even from science is that the natural response to vulnerability is empathy. So when we lower our waterline on the iceberg, even though it's scary, and it is vulnerable, what it's going to do way more often than not, is have the other person respond in kind. Right? So when we go in with, you know, sort of our armor up, which we sometimes do, if we're scared, or we're upset, what it does is the other person puts their armor up. And now we're, you know, trying to come up with the right argument to make for why we're right and they're wrong, or why, you know, whatever the case may be. And I know that some situations can get gnarly like that. But the reality is, if you start a conversation and let someone know, I want to talk about something and it's sensitive. It's you know, we've tried to talk about this before or when it's come up. I know you have really strong opinions. And so do I, I don't think we're on the same page about it. But can we talk about it? Usually people unless they're so stubborn, are so upset with us are so just sort of nailed to the floor on it. They're willing to at least engage, especially if we're willing to start the conversation that way. Because to your point, I often say the hardest part of most sweaty palm conversations is literally like the first 10 seconds of getting over the hump. And you know, I use this as kind of a funny example because it's not all that relevant anymore, given all the technology that we use. But when I was a kid, one of the things I used to do, and I had to say something scary on the phone to a friend of mine, I'm like a teenager, or whether it was like ask a girl out on a date or tell someone I was upset with him or whatever. I would move the ear part of the phone away from my ear and just say it into the thing like somehow that was making me safer because I couldn't hear them when they go, Oh my God, or you're a jerk or whatever. But somehow it gave me a little more freedom to just say the thing. Yeah, out of I don't know what that was, but it was my version of like, that's my sort of first 10 seconds of the sweaty palm conversation. I'm just gonna say it. And this is the one time that I will say most often than not sweaty palm conversations are not effective to have over email or text or slack right because it can get gnarly and usually, however, one instance where this sometimes can be beneficial, we got to be careful with it though is, if we know we're afraid to say something to someone, we're not going to bring it up in the meeting, we know ourselves well enough to know, you know, right again, when you're my boss. And even though you seem to be a really nice person, I'm intimidated, I don't usually say everything to you, because I'm afraid if I write it in an email or a note and say, I'm sending this to you in writing, because I want you to get what's on my mind, and I'm afraid I won't say it in person. And I want to follow up with a meeting and a conversation to talk about this, I'm not loving it over to you to just dump it in your lap. I'm doing this intentionally, because I'm afraid when we talk, I won't say everything, I'll hold some of the background, sugarcoat it, because I have a tendency to do that. Here you go, then that puts me I throw my hat over the wall. Now I have to go have the conversation. Because I've put it out there. Now it's a little bit passive aggressive. It's a little bit manipulative. But what I've done is I've forced myself to save the thing. If I know that I have a tendency to not say the thing. And now you've got it in writing, you've got some time to think about it, you may dash an email back to me, and it could escalate on email. But most likely, if I even say, I'd rather not go back and forth on email about this actually want to have a live conversation. But I'm doing this to protect myself from pretending and saying it's all fine when it's really not all fine. And I want to make sure I say what's on my mind.
Wendy 21: 14 Tak, podoba mi się to. Dobrze jest mieć plan awaryjny na takie rzeczy. Racja, całkowicie. Cóż, kolejną rzeczą, o której ostatnio dużo mówisz, jest autentyczność. I dlaczego tak bardzo martwimy się o bycie autentycznym sobą, jednym z elementów naszej kultury, lepszym menedżerem jest przyniesienie do pracy swojego prawdziwego, autentycznego ja. Tego właśnie chcemy. Nie chcemy kogoś innego, kogo wymyśliłeś po drodze. Prawda? Dlaczego jest to ważne?
Mike Robbins 21: 44 Cóż, myślę, że jest to ważne z wielu powodów. I faktycznie widziałem ewolucję w tym zakresie w ciągu ostatnich 15 lat, badam autentyczność i powiedziałbym, że półtorej dekady temu był o wiele większy opór niż obecnie, jeśli chodzi o różne sposoby pokazywania się, mam na myśli tylko niektóre powierzchowne rzeczy, takie jak myślenie o tym, jak ubieramy się teraz w pracy i jak rozmawiamy w pracy. Teraz stało się to lepsze lub gorsze, stało się o wiele bardziej swobodne, stało się o wiele bardziej wygodne. Wiesz, myślę, że COVID był tak trudny, jak był, przyspieszył to, ponieważ wszyscy mówią: Słuchaj, po prostu się pokażę i będę sobą. Nie wiem, ale nawet same pomysły, siedziałem z pokojem, zespołem wykonawczym, który składał się głównie z kobiet. Zastanawiały się nad swoją karierą, a nawet będąc w pewnym wieku, że kiedy miały dzieci, bały się rozmawiać o ciąży w pracy, bały się, wiesz, nie to, że to nie istnieje. Nie wiem, co to jest, ale zakładam, że dzisiaj jest to trochę bardziej sprzyjające tego rodzaju rozmowom dla kobiet, które rodzą dzieci, niż 10 lat temu, 20 lat temu, 30 lat temu. Poczyniliśmy więc postępy. I myślę, że jest mniejszy opór wobec koncepcji przynoszenia do pracy całego siebie, pełnego siebie lub najlepszego siebie. Pojawiło się jednak coś dziwnego, nie chcę powiedzieć, że reakcja. Ale w ciągu ostatnich pięciu lat zaobserwowałem dwie rzeczy. I jako ktoś, kto dosłownie napisał książkę zatytułowaną bring your whole self to work i wygłosił wykład TED, otrzymałem niektóre z tych bezpośrednich nacisków, takich jak: Hej, człowieku, znowu, łatwo ci powiedzieć, wiesz, jesteś biały, heteroseksualny i męski, to nie jest takie łatwe dla niektórych ludzi. Więc to może być niebezpieczne dla niektórych z nas, którzy nie czują się tak bezpieczni psychicznie, a nawet praktycznie, w oparciu o to, jak wyglądamy. Inną częścią tego jest również to, że ze względu na środowisko, w którym wielu z nas pracuje w dzisiejszych czasach, i tak wiele gorących kwestii, jest wiele osób, które słyszałem, jak mówią mi: nie wiem już, jakie są zasady lub nie wiem, gdzie są granice, to się cały czas zmienia. I tak bardzo martwię się, że zdenerwuję ludzi, obrażę ich lub powiem niewłaściwe słowo, albo po prostu staram się być zabawny, ale to nie jest zabawne. Wiesz, co mam na myśli. I to nie daje nikomu przepustki do robienia seksistowskich i rasistowskich żartów. Nie mówię tego. Ale myślę, że zgodnie z prawem grunt przesuwa się pod naszymi stopami, jeśli chodzi o oczekiwania. Słyszę też, jak ludzie mówią mi, że czasami, znowu, wbrew temu, o czym pisałem w badaniach, że na przykład: Hej, chcę się tylko pokazać i wykonać swoją pracę. To wszystko. Nie chcę mówić o swoich uczuciach, życiu i tym, co się dzieje. I wiesz, musimy zrobić miejsce na to wszystko. To długa odpowiedź na twoje pytanie. Myślę, że istnieje wiele różnych powodów, dla których może być dla nas wyzwaniem, aby wnieść do pracy nasze autentyczne ja. Ale pod tym wszystkim kryje się tak wiele korzyści dla nas samych. I dla ludzi wokół nas, ponieważ możemy wnieść najlepszą wersję i najbardziej kreatywne, innowacyjne wersje nas samych. Możemy także stworzyć zaufanie i więź oraz psychologiczne bezpieczeństwo, o którym mówiliśmy wcześniej. Są tylko pewne rzeczy, o których musimy pamiętać, gdy to robimy.
Wendy 24:37 Tak, to taka prawda. I myślę, że my, ekstrawertycy, myślę, że mogę umieścić cię w tej kolumnie. Zdecydowanie. O wiele łatwiej jest to zrobić. Jeśli jesteś introwertykiem. Wiesz, to trochę trudne, wiesz, pokazać się tam. Wiesz, słyszałem to od wielu introwertyków, więc musimy być świadomi, że jedna strona nie pasuje do wszystkich, całkowicie dajemy ludziom przestrzeń do bycia tym, kim mogą być i kim czują się komfortowo. I zawsze wiemy, że jeśli czujemy się komfortowo z jednym ruchem i to działa, no cóż, może wtedy wykonają następny ruch. I może poczują się lepiej. Musimy więc ich do tego zachęcać. I musimy doceniać, jak by to powiedzieć, wiesz kim oni są i czego wymagało od nich zrobienie czegoś, nie tylko uznanie ich za to, co zrobili pod względem sprzedaży, ale za to kim są. Myślę, że jest to jedna z lekcji, którą otrzymałem od ciebie przez lata, a którą staramy się kontynuować i pamiętać, ponieważ nie zawsze robimy to dobrze, ale docenianie osoby jest naprawdę ważne.
Mike Robbins 25: 45 Tak, na pewno. I to jest ważne. Chodzi mi o to, że rozróżnienie, o którym właśnie wspomniałaś, Wendy, to rozróżnienie między uznaniem, które dotyczy wyników i wyników. Mogą to być wyniki sprzedaży lub wyniki biznesowe. Może to być nawet to, o czym mówiłaś wcześniej, jeśli chodzi o ekstrawertyka, który przyjdzie, podzieli się i coś ci powie, prawda? W przeciwieństwie do uznania, które tak naprawdę polega na docenianiu tego, kim są ludzie. Oznacza to, że doceniamy ludzi, gdy na to zasługują, jeśli ty osiągniesz jakiś rezultat, ja osiągnę jakiś rezultat lub coś się wydarzy, może to zostać docenione. Ale nie zawsze jest coś do rozpoznania, jednak każdy jest wartościowy i każdy zasługuje na uznanie. Tak więc docenianie polega bardziej na docenianiu ludzi dbających o to, by ludzie byli zainteresowani, ciekawi. Weźmy jako przykład introwertyka, który niekoniecznie zabiera głos na spotkaniu, który niekoniecznie mówi ci, co myśli, czego chce lub co się dzieje. Czasami zarządzanie taką osobą może być nieco trudniejsze, zwłaszcza jeśli nie jest to twój typ osobowości. Ale może chodzić o to, by być ciekawym i naprawdę chcieć zrozumieć, co się dzieje. Może istnieje sposób, w jaki możesz zaprosić lub potencjalnie rzucić komuś wyzwanie, hej, nie proszę cię, abyś wstał przed całą grupą i opowiedział nam o tym wszystkim. Ale jako twój menedżer chciałbym wiedzieć, co się dzieje. Czy możesz to zapisać? Czy możemy ustalić sposób, w jaki to działa, abym wiedział, co się dzieje. A ty poczujesz się wspierany przeze mnie, ponieważ mamy tendencję do wspierania innych w taki sposób, w jaki sami chcemy być wspierani, co ma sens. I jest problematyczne. Tak. Prawda? Ponieważ nie każdy jest okablowany tak, jak my. A jeśli kiedykolwiek miałeś znaczący związek, jak nie wiem, związek miłosny, dziecko lub przyjaciela, to dość szybko zdajesz sobie sprawę, że nie są oni okablowani w ten sam sposób. To samo dotyczy mnie w pracy. I nawet jeśli nasze relacje w pracy nie są takie same jak nasze osobiste, to co składa się na udany związek, kontekst może się zmienić, ale podstawy są prawie takie same.
Wendy 27:34 Tak. I nawet jeśli są to dobre rzeczy, niektórzy ludzie nie lubią, gdy dobre rzeczy są wysyłane do dużej grupy. Musimy więc upewnić się, że to szanujemy. Tak, całkowicie. Nie mogę uwierzyć, że czas tak szybko mija. Ale mam jeszcze jedno pytanie. Widziałem to. I po prostu uwielbiam to ćwiczenie, o którym mówiłeś z zespołami? Gdybyś naprawdę mnie znał, wiedziałbyś to o mnie. Możesz to wyjaśnić? Ponieważ myślę, że wiesz, każdy zespół i menedżer mówi o tym elemencie autentyczności, rozmawialiśmy właśnie o tym, jak się pokazać i zobaczyć siebie nawzajem, czy możesz to opisać, ponieważ myślę, że to bezcenne. Uwielbiam
Mike Robbins 28:12 To jedno z moich ulubionych ćwiczeń do wykonywania z zespołami. I możesz to zrobić w dużej grupie, małej grupie, idealnie, robisz to z własnym zespołem, nienaruszonym zespołem, wiesz, 10, do 15 osób, jeśli grupy są większe niż to, umieszczasz ludzi w małych grupach, ale w zasadzie wygląda to tak, jak wyjaśniam trochę o autentyczności i wrażliwości oraz górze lodowej i ustawiam ten kontekst. Ale potem zasadniczo to, co robimy, a jeśli ułatwiam to grupie, zawsze idę pierwszy, jeśli trenuję lidera lub menedżera, zachęcam go, aby poszedł pierwszy. A kiedy mówię: "zacznij pierwszy", to zamierzasz poświęcić minutę lub dwie i po prostu powtórzyć zdanie: "gdybyś naprawdę mnie znał, wiedziałbyś o mnie to", a następnie po prostu obniżyć linię wodną na swojej górze lodowej. A tak naprawdę chodzi bardziej o to, że gdybyśmy naprawdę znali cię w tym momencie, to nie jest to konieczne. Jeśli chcesz, możesz opowiedzieć historię swojego życia. Ale bardziej chodzi o to, że gdybyś naprawdę mnie znał, wiesz, czuję się zdenerwowany tym spotkaniem, które mamy, tym terminem lub tą rzeczą, która się dzieje, lub podekscytowany tą inną rzeczą lub, wiesz, zaniepokojony jednym z moich dzieci lub cokolwiek to jest, nie ma dobrego ani złego sposobu. Ale ktokolwiek idzie pierwszy, kiedy to ułatwiam, nie planuję tego. Po prostu wiem, że im bardziej jestem skłonny być wrażliwy i prawdziwy w danej chwili, nie dla wartości szokującej, nie po to, by zaimponować ludziom, ale naprawdę, ponieważ wrażliwość, znowu, naprawdę polega na wkroczeniu w to nieznane, że wiesz, emocjonalna ekspozycja, ryzyko i niepewność, jak Brene. Brown definiuje to jako, ale kiedy to robisz, to jedna osoba mówi, wszyscy inni słuchają i nie ma informacji zwrotnej. Nie ma żadnych pytań ani komentarzy, a potem przechodzimy do następnej osoby, a potem po prostu, gdybyś naprawdę mnie znał, obchodzisz całą grupę i możesz to zrobić na Zoomie, przy okazji, możesz to zrobić w ustawieniu hybrydowym, możesz to zrobić siedząc w tym samym pokoju, to nie ma znaczenia. A potem, gdy wszyscy mieli szansę wejść, czasami ludzie stają się trochę emocjonalni, wiesz, po prostu musisz, jeśli facylitujesz, po prostu musisz zachować trochę przestrzeni i przypomnieć ludziom, że jest w porządku, nawet jeśli czują się trochę nieswojo. I to, co uważam za wietrzne przez ponad 20 lat prawie robienia tego ćwiczenia z zespołami, jak niesamowite rzeczy wychodzą. Zdajemy sobie sprawę, że jesteśmy do siebie bardziej podobni niż różni. A poniżej tej linii wodnej jest tak wiele wspólnego dla nas jako istot ludzkich, ponieważ nawet jeśli jesteśmy różnych ras, płci i środowisk, mamy różne role i zestawy umiejętności. Pochodzimy z różnych rodzin, mieszkamy w różnych częściach świata. Poniżej linii wody jest radość, jest ból, jest wdzięczność, jest podniecenie, jest strach, jest gniew, są wszystkie emocje, ludzkie emocje i nie ma w nich nic złego. To tylko ludzkie emocje. A jeśli potrafimy sami być z nimi szczerzy i łączyć się w ten sposób z innymi ludźmi, zdajemy sobie sprawę, że wszyscy jesteśmy po prostu grupą ludzi w naszym bałaganie, próbujących wymyślić, jak sprawić, by to wszystko działało, cokolwiek próbujemy razem osiągnąć. I to jest naprawdę niezwykłe.
Wendy 30:49 Tak. I jeszcze jedno pytanie wyjaśniające, jeśli masz zespół liczący od sześciu do ośmiu osób, chcesz to zrobić na spotkaniu zespołu, a ty jesteś liderem i ułatwiasz, czy chodzisz więcej niż raz Czy chcesz, aby ludzie zrozumieli, co to jest, a następnie
Mike Robbins 31: 04 Możesz to całkowicie zrobić. To znaczy, czasami zwykle idę, jeśli idę, najpierw zrobię dwie lub trzy różne rzeczy. A potem wiesz, ale jeśli chcesz obejść wiele razy, zdecydowanie możesz to zrobić. Zwykle dzieje się tak, że po rozmowie podsumowującej, albo robisz to raz, a potem ludzie się otwierają, rozmawiasz o tym, możesz to zrobić ponownie, a my jesteśmy stworzeniami relacyjnymi, więc ludzie mają tendencję do karmienia się nawzajem. I nagle okazuje się, że ona powiedziała, że on powiedział, że chyba możemy tam pójść. I znowu, nie chodzi o to, by ludzie mówili szalone rzeczy lub doprowadzali ludzi do płaczu, chociaż takie rzeczy mogą się zdarzyć. Ważne jest również, aby ustalić pewien kontekst i upewnić się, że zachowamy to w tajemnicy. Często też po ćwiczeniu przyznaję się do tego, co nazywamy kacem wrażliwości, czyli czasami mówimy coś, a potem myślimy: o rany, żałuję, że nigdy tego nie powiedziałem. Proszę, nigdy o tym nie wspominaj. Chodzi mi o pewien poziom zażenowania. Ale z czasem zaczynamy tworzyć więcej psychologicznego bezpieczeństwa, że możemy się przed sobą otworzyć. I może to być bezpieczne i święte, a nie wykorzystywane przeciwko sobie. To też jest ważne. Jeśli ktoś przychodzi do ciebie i dzieli się czymś wrażliwym, nie możesz się później odwrócić i wykorzystać tego przeciwko niemu, bo wtedy już nigdy się przed tobą nie otworzy.
Wendy 32:12 Prawda? To świetnie. Ponieważ uważam, że potrzebujemy więcej intymności i autentyczności w zespole, aby ludzie czuli się bezpiecznie. I myślę, że ćwiczenie jest dobrym sposobem na zrobienie tego. Naprawdę to uwielbiam. Myślę więc, że to był świetny materiał dla dzisiejszych uczestników. Usłyszeliśmy więc, w jaki sposób można nieco łatwiej wejść w te rozmowy, bardziej o tworzeniu tego psychologicznego miejsca bezpieczeństwa? A potem wiesz, jak naprawdę możemy coś zmienić, dając ludziom informacje zwrotne i będąc w stanie sprawić, by ludzie słyszeli różne rzeczy, byli wrażliwi i autentyczni? Więc tak, takie ważne wnioski? Tak. Mike, jeśli ludzie będą chcieli dowiedzieć się więcej o tobie, jaki jest najlepszy sposób, w jaki umieścimy wiele rzeczy w naszych notatkach z programu dla lepszego menedżera, ale jaki jest najlepszy sposób, aby dowiedzieć się więcej o tobie?
Mike Robbins 33:04 Najlepsze miejsce? Czy to nasza strona internetowa, czyli Mike dash robbins.com.
Wendy 33:07 Okej, i wszystkie książki są tam, wiele z tego, w co wierzysz na świecie, twój podcast
Mike Robbins 33: 14 Wszystkie te dobre rzeczy. Tak, podcast, książki i jak się ze mną skontaktować, filmy Ted Talk i inne rzeczy.
Wendy 33:21 Tak, bardzo polecam filmy TED Talk. Tak. Myślę, że ludzie wiele z nich wyniosą. Tak, jeśli poświęcą czas na ich wysłuchanie, a następnie będą mogli skontaktować się z Tobą za pośrednictwem strony internetowej, jeśli będą mieli pytania, a na pewno jeśli będą chcieli zrobić z Tobą więcej. Absolutnie. Tak, dobrze. Cóż, to był skarb i gratka. I bardzo się cieszę, że czuję się, jakbyśmy ponownie się połączyli. Tak, po wielu latach. Po prostu to uwielbiam. I uwielbiam to, co rozpowszechniasz na świecie. A więc dla wszystkich, którzy słuchają, proszę idźcie i spójrzcie na showotes, kiedy to usłyszycie, i dajcie nam mały ranking na temat, wiesz, kiedy proszą o opinię, są łatwe sposoby, aby to zrobić. A jeśli masz jakieś pytania i chcesz się ze mną skontaktować, wejdź na naszą stronę bettermanager .co i możesz napisać tam coś, co otrzymam lub po prostu napisz bezpośrednio do mnie Wendy at bettermanager.co Lub wejdź na LinkedIn, Wendy Hanson. Dziękuję ci, Mike, za to, że byłeś dzisiaj z nami, dzieląc się swoją mądrością i mam nadzieję, że wszyscy wyniosą z tego coś, co od razu wprowadzą w życie. Życzę wszystkim miłego dnia. Pa pa.
Intro/Outro 34: 34 Aby uzyskać więcej informacji, notatki z programu i wszelkie pliki do pobrania dla dzisiejszego podcastu. Odwiedź nas na better manager.us/podcast Dołącz do nas ponownie i pomóż nam budować lepszych menedżerów dzięki kolejnemu wnikliwemu wywiadowi.
